بهره وری چیست؟

تعریف بهره وری :

بهبود بهره وری موضوعی بوده است که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظام های سیاسی و اقتصادی مطرح بوده است . اما تحقیق در مورد چگونگی افزایش بهره وری بطور سیستماتیک و در چهار چوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۳۰ سال پیش به این طرف بطور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است .

واژه « بهره وری » برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصادان طرفدار مکتب فیزیوکراسی ( حکومت طبیعت ) بکار برده شد . « کنه » با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند . در سال ۱۸۸۳ فرانسوی دیگری بنام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد . با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سال های ۱۹۰۰ ، فردریک ونیسلو ، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارائی کارگران ، درباره تقسیم کار ، بهبود روش ها و تعیین زمان استاندارد ، مطالعاتی را انجام دادند . کارائی بعنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد . بطور مثال اگر از کارگری در ۸ ساعت کار انتظار تولید ۱۰۰ واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور ۹۶ واحد تولید کند گفته می شود کارائی آن ۹۶% است .

اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردیده « بهره وری» بود که در سال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا بطور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد :

( بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید . بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه ، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد . )

سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرد است :

( بهره وری عبارتست از نسبت ساده به یکی از عوامل تولید از مین ، سرمایه ، نیروی کار و مدیریت . )

در این تعریف « مدیریت » بطور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است . نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وریمحسوب می شود . در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال ۱۹۵۵ در ارتباط از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

« حداکثر استفاده از منابع فیزیکی ، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش های علمی بطوی که بهبود بهره وری به کاهش هزینه تولید ، گسترش بازار ها ، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت ، منجر شود . »

از دید مرکز بهره وری ژاپن ، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می گردد . مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال ۱۹۵۵ نهضت ملی افزایش بهره وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتند از : افزایش اشتغال ، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره های بهبود بهره وری در میان مدیریت ، نیروی کار و مصرف کنندگان .

افزایش قابل توجه بهره وری در تعدادی از کشور ها در دهه های اخیر موجب شده است که ارتقاء شطح بهره وری ملی بعنوان یک اولویت در سطح کشور مطرح باشد . بطور مثال در دوره زمانی (۱۹۷۴- ۱۹۶۷) کشور ژاپن بهره وری ملی خود را ۶/۹۹% افزایش داد در حالی که در همان مدت مدیریتبهره وری ملی در کشورهای آلمان غربی و ایلات متحده امریکا به ترتیب ۳/۴۳ و ۲۵/۲۹% افزایش یافت .

در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰ مرکز بهره وری امریکا تعریف زیر را ارائه داد :

قیمیت تعدیل شده سود = بهره وری

تعریف دیگری از بهره وری به شرح زیر شده است :

▪ استنیر : معیار عملکرد و یا قدرت و توان هر سازمان در تولید کالا و خدمات .

▪ استیگل : نسبت میان بازده به هزینه عملیات تولیدی .

▪ ماندل : بهره وری به مفهوم نسبت بین بازده تولید به واحد منبع مصرف شده است که با سال پایه مقایسه می شود .

▪ دیویس : تغییر بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده .

▪ فابر یکانت : یک نسبت همیشگی بین خروجی به ورودی .

در سال های ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴ « سومانث » سه تعریف اساسی ( و سپس چهارمی در سال ۱۹۸۷ ) را درباره بهره وری در ارتباط با سازمان ها یا شرکت ها به شرح زیر ارائه داد :

بهره وری جزئی :

نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند . مثلاً محصول به ازاء هر نفر ساعت ( معیار بهره وری نیروی کار ) یا ارزش و مقدار محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه مصرفی ( بهره وری مواد ) یا بهره درآمد تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه ( بهره وری سرمایه ) و نظایر آن .

بهره وری کلی عوامل تولید :

عبارتست از : نسبت خالص محصول بر مجموع نهاد های نیروی کار و سرمایه . معمولاً به جای خالص محصول ، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزش های نیروی کار و سرمایه را قرار می دهند . این معیار برای برخی از کالا های مصرفی نظیر تلوزیون ، ویدئو و کامپیوتر که ۶۵% هزینه تولید آنها مواد مصرفی تشکیل می دهد معیار مناسبی نمی باشد .

بهره وری کلی :

نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی است . این شاخص تأثیر مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع ( از قبیل نیروی انسانی ، مواد و قطعات ، ماشین آلات ، سرمایه و نظایر آن ) در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گیری می کند.

با مدیریت استراتژیک آشنا شویم !

از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل های کمی تصمیم گیری و غیره.

لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شرکت ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریتقرار گیرد.

این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.مدیریت فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان تعریف می شود.از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود استراتژی یک برنامه واحد، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود. استراتژی تعیین کننده زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می دارد.

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی تدوین استراتژی، ارزیابی و کنترل. پس مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تاکید دارد. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در برمی گیرد. پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است:

۱) سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می کند.

۲) شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.

۳) منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.

۴) کلیه تصمیم گیری های مدیران در زمینه استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.

۵) سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز تبدیل کند.

مزایای فوق به سازمان ها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تأثیر گذارند.مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند «مدیریتاستراتژیک» خواهد بود.

مفاهیم اساسی در جذب مشتری

3-1- شکافهای بهره‌وری

به طور متوسط شرکتها سالانه حدود بیست الی سی درصد از مشتریان خود را از دست می‌دهند و در نتیجه میزان قابل توجهی از سود خود را به خاطر از دست دادن این مشتریان از دست می‌دهند. مسلماً نارضایتی از خدمات و کالای مورد ارایه این شرکتها، از مهم‌ترین عوامل کاهش مشتریان آنها بوده است، بنابراین میان انتظار مشتری و واقعیت دریافت شده شکافی وجود دارد که به این شکاف به طور کلی شکاف بهره‌وری گفته می‌شود. شکاف بهر‌ه‌وری را می‌توان در پنج بخش زیر مورد بررسی قرار داد

شکاف تبلیغاتی: آنچه که درباره خدمت تبلیغ می‌شود با واقعیت ارایه شده تفاوت دارد.

شکاف ادراکی: استنباط مدیران از انتظارات مشتریان صحیح نمی‌باشد.

شکاف رویه‌ای: انتظارات مشتری‌ها به رویه و سیستمهای مناسب عملیاتی تبدیل نمی‌شوند.

شکاف رفتاری: خدمات ارایه شده با مشخصات آن خدمات تفاوت دارد.

شکاف استنباطی: سطح خدمتی که به وسیله مشتری‌ها درک می‌شود با خدمتی که واقعاً ارایه می‌شود تفاوت دارد.

2-3- ارزش مدت زندگی مشتری

مشتریان رستورانهای ... معمولاً برای تنها دو وعده غذایی وارد رستوران می‌شوند و به طور متوسط در هر وعده خود حدود سی و پنج هزار ریال پرداخت می‌نمایند، اما ارزش آنها در هنگام ورود به رستوران بسیار بالاتر از این مقدار می‌باشد. در ایده‌آل‌ترین حالت ممکن اگر یک مشتری تمامی وعده‌های غذایی تنها یک سال خود را در این مجموعه رستورانها صرف کند، ارزشی بیش از بیست و پنج میلیون ریال در بر خواهد داشت. این تنها یک مثال ساده از رابطه موجود میان رضایتمندی مشتریان و وفاداری آنها با میزان سود‌دهی یک مجموعه می‌باشد

3-3- نگهداری مشتری

به طور قطع جذب یک مشتری جدید خیلی گران‌تر از حفظ مشتری موجود می‌باشد. بهترین برنامه نگهداری مشتری، رضایت مشتری است که به وسیله «ارضاء کردن مهم‌ترین امور برای مشتریان به بهترین نحوه ممکن» به دست می‌آید. دیگر برنامه‌های وفاداری از قبیل نمونه‌های رایگان، جوایز و غیره تنها موجب تفاوتهایی جزیی و کم‌ اهمیت می‌شوند.

توجیه اساسی برای اندازه‌گیری رضایت مشتریان، فراهم آوردن اطلاعاتی است که مدیران را قادر سازد تا تصمیمات صحیحی را جهت به حداکثر رساندن رضایت مشتریان اتخاذ نمایند و در نتیجه موجب بهبود حفظ مشتریان شوند. نگهداری مشتریان سبب وفاداری و رسیدن ارزش مدت زندگی آنها به هدف ایده‌آل و در نتیجه افزایش سود‌دهی می‌شود.

3-4- وفا‌داری5

همان طوری که گفته شد از زمانی که راهکار‌های کاهش هزینه‌ها و افزایش سودآوری مورد توجه شرکتهای بسیار قرار گرفت، حفظ مشتریان به یکی از مهم‌ترین اهداف استراتژیک سازمانها تبدیل شد. وفا‌داری از جمله عناوینی می‌باشد که عموماً مدیران ارشد شرکتها سوء تعبیر‌های گوناگونی از آن دارند. اما منظور از وفا‌داری در این مقاله، یک ماهیت بلند‌مدت و بسیار حیاتی می‌باشد. در واقع پوشش دادن تمامی نیاز‌های مشتریان و فراتر رفتن از آن و همچنین دایمی بودن این سطح از پوشش می‌تواند یک تعبیر نسبتاً مناسب از پیش‌نیاز‌های وفا‌داری مشتریان باشد. در واقع وفاداری، دارای درجه‌بندی می‌باشد.

 در پایین‌ترین سطح، وفاداری انحصاری قرار دارد که به معنای فقدان حق انتخاب برای مشتریان است. بنابراین این سطح وفاداری تنها تا زمان پیدایش یک انتخاب جدید قابل اتکا می‌باشد. گاهی اوقات مشتریان به علت هزینه‌های تغییر شرکت عرضه‌کننده خدمت یا کالا به آنها وفادار می‌شوند. این دو سطح از وفاداری را شاید بتوان هنوز هم ایجاد نمود اما عموماً امروزه از سطوح ناکارآمد وفاداری می‌باشند.

در اثر راهکار‌های بازاریابی و تشویقی نیز در سالهای گذشته یک سطح میانی از وفاداری ایجاد شده است که به علت تعدد برنامه‌ها و همچنین ابتکارات روزافزون این سطح از وفاداری نیز چندان قابل اتکاء نمی‌باشد. زمانی فرا می‌رسد که وفاداری تبدیل به یک عادت برای مشتریان می‌شود. اگرچه خلق ارزشها‌ و ارضای نیاز‌های اساس مشتریان در این سطح به حد کمال خود می‌رسد اما در فراسوی این سطح وفاداری متعهدانه، عالی‌ترین سطح از وفاداری مشتریان می‌باشد.

 این نوع وفاداری تنها درجه وفاداری عقلانی و احساسی پایدار و قابل اتکا برای مشتریان می‌باشد. در این حالت یک سازمان تبدیل به مرجع جامع رفع تمامی نیاز‌های آشکار و پنهان مشتریان خود می‌شود. بنابراین وفا‌داری مشتریان حاصل عالی‌ترین سطح میزان رضایت مشتریان می‌باشد.

● مذاکره با شرکت هایی که اصلا با کار شما ارتباطی ندارند

فروشندگان فراوانی وجود دارند که زمینه کاری آنها از زمینه فعالیت شما کاملا متفاوت است، اما یک وجه مشترک دارید؛ مشتریان آنها طوری هستند که می توانند مشتریان شما شوند.

● مثالی از شرکای انتفاعی احتمالی

فرض کنید کار شما فروش آیفون تصویری است. بهترین مشتریان شما می توانند سازندگان ساختمان ها و مجتمع های تجاری باشند. سازندگان ساختمان، خود مشتری چه کسانی هستند؟ فروشندگان مصالح ساختمانی، لوازم لوله کشی، سیستم های تهویه، در و پنجره، سرامیک و... آیا فکر می کردید که یک فروشنده سرامیک می تواند شریک انتفاعی خوبی برای فروشنده آیفون تصویری باشد؟

آیا قبلا چنین تصوری از مشارکت داشتید؟ می بینید که فرصت های فراوانی برای همکاری وجود دارد و باید با دید وسیع تری به موضوع مشارکت انتفاعی بنگرید.

● یافتن افراد مناسب برای مشارکت انتفاعی

انواع کسب و کارهایی که می توانید با آنها مشارکت داشته باشید، عبارتند از: تولیدکنندگان، ارائه دهندگان خدمات، فروشندگان مغازه ها، آموزشگاه ها، نشریات و روزنامه ها، سازمان ها، دارندگان وب سایت و...

برای این اطلاعات می توانید از جست و جو در اینترنت، بررسی کتاب راهنمای مشاغل و مشاهده آگهی روزنامه ها استفاده کنید. همچنین شرکت در سمینارها و نمایشگاه های مختلف می تواند در پیداکردن شرکای جدید کمک کند. راه دیگر یافتن شرکای مناسب، مشورت با کارمندان، فروشندگان و خریداران است. پس از مدتی خواهید دید که تا به حال چه فرصت های بزرگی را برای همکاری با دیگران و افزایش فروش نادیده گرفته بودید.

● برقراری تماس برای همکاری انتفاعی

پس از تهیه فهرست افراد و شرکت های مناسب برای همکاری، نوبت به برقراری تماس با آنان می رسد. این کار شاید بسیار دشورا به نظر برسد، اما فراموش نکنید که پیشنهاد شما همواره به گونه ای است که طرف مقابل نیز سود می برد. بنابراین هنگام تماس کاملا با انگیزه صحبت کنید. به آنان نشان دهید که چگونه از همکاری با شما سود خواهند برد.

قبل از شروع برقراری تماس های تلفنی، متن کوتاه و مناسبی تهیه کنید. تمامی سوالات احتمالی را در نظر گرفته و جواب های مناسب و قانع کننده ای برای آنها بیابید. خود را کاملا آماده کنید. شاید تحت فشار و استرس نتوانید جواب های خوبی ارائه دهید. پس قبل از شروع تماس ها و در آرامش تکلیف خود را به خوبی انجام داده و سپس کار را شروع کنید. هنگام تماس سعی کنید به طور مستقیم با شخص تصمیم گیرنده صحبت کنید که معمولا همان صاحب کسب و کار است.

● ایجاد پیشنهاد فروش مورد تایید شریک

مهم ترین جنبه مشارکت برای شما، علاوه بر کسب سود آن است که مورد تایید یک شرکت دیگر قرار می گیرد. این جنبه ارزش بسیار زیادی برای شما دارد. یک شرکت با صرف تلاش فراوان توانسته است اعتماد مشتریان خود را به دست آورد. شاید شما به راحتی نتوانید به مشتریان آن شرکت محصولی بفروشید، ولی آن شرکت با استفاده از اعتبار خود محصولات شما را معرفی می کند.

در بازاریابی همواره توصیه یک شخص دیگر، از قدرت فوق العاده ای برخوردار است. اگر از شخصی خرید می کنید و آن شخص شرکت دیگری را معرفی کند، به احتمال زیاد شما به توصیه آن شخص عمل خواهید کرد، زیرا به او اعتماد دارید.

● تهیه پیشنهاد موردتایید شریک

شما می توانید به روش های متعددی، از قبیل ایمیل، نامه، تماس تلفنی و... پیشنهادهای خود را ارائه دهید. اما همواره به یاد داشته باشید که در مرحله اول این محتوای پیشنهاد شماست که موفقیت در فروش را تضمین می کند.

به روش های ساخت تبلیغات پرفروش و در آنجا به صورت قدم به قدم، مراحل ساخت تبلیغات پرفروش را مورد بحث قرار خواهیم داد. اگر شریک شما موافقت می کند که نامه ای برای مشتریانش بفرستد تا محصولات یا خدمات شما معرفی شوند، بهترین گزنیه آن است که خودتان نوشتن این نامه را به عهده بگیرید.

● ارسال از طریق پست

نامه تاییدشده از طرف شریک را با بروشور کاملی از محصولات خود همراه کنید. در بروشور مزایای محصولات و همچنین قیمت نها را قید کنید. همچنین متنی تهیه کرده و در آن توضیح دهید که چرا شما توصیه شده اید و مشتری با خرید از شما چگونه راضی و خوشحال خواهد بود.

در بروشور، نظرات متعددی از مشتریان راضی را که از همکاری با شما لذت می برند و مزایای محصولات و خدمات شما را به دیگران توصیه می کنند، قرار دهید. حال تمامی این اطلاعات را از طریق پست به آدرس مشتریان شریک خود ارسال کنید.

● ارسال از طریق ایمیل

آسان ترین و سریع ترین راه فروش به مشتریان شریک، بازاریابی از طریق ایمیل است. این روش به ظاهر ساده تاثیر عمیقی بر بازاریابی نوین می گذارد و سالانه میلیون ها نفر از طریق تبلیغات ایمیلی، با محصولات آشنا شده و آنها را خریداری می کنند.

البته بسیاری از مدیران برداشت اشتباهی از بازاریابی با ایملی دارند. بازاریابی با ایمیل، ارسال پیام تبلیغاتی به انبوهی از افراد که ما را نمی شناسند نیست. این نوع ایمیل ها هرزنامه نامیده می شوند و معمولا ذهنیت نامناسبی نسبت به کسب و کارمان ایجاد می کنند.

اگر از روش ایمیل مارکتینگ استفاده می کنید بهتر است به جای نوشتن متن طولانی و کامل، مشتریان را به دریافت اطلاعات بیشتر دعوت کنید. سپس اطلاعات اصلی را در وب سایت خود قرار دهید. با ایجاد امکان پردات آنلاین از طریق کارت های بانکی، مشتریان خواهند توانست در هر ساعت از شبانه روز خرید خود را تکمیل کرده و منتظر دریافت محصول باشند. اگر وب سایت ندارید از آنان بخواهید تا با شما تماس بگیرند تا اطلاعات کامل از طریق ایمیل دیگر یا به صورت پستی در اختیارشان قرار گیرد.

● تبلیغ یک صفحه ای برای گذاشتن در جعبه ارسال سفارش

یکی از آسان ترین و کم هزینه ترین روش ها برای رساندن پیام تبلیغاتی به مشتریان شریک، ساخت تبلیغ کودک یک صفحه ای است. اندازه آن می تواند حدود چهار برابر یک کارت ویزیت یا کمی بزرگ تر باشد. مزیت این نوع تبلیغ آن است که شریک شما می تواند به راحتی همراه تحویل سفارش های خود یک یا چند بزرگ از تبلیغ شما را هم در جعبه ارسال سفارش قرار دهد.

در این تبلیغ به طور مختصر به ارائه یک پیشنهاد فروش ویژه بپردازید و شما تلفن و اطلاعات تماس را روی آن بنویسید. حتی می توانید یادداشتی از طرف شریک تهیه کنید که به مشتری توصیه می کند که فرصت خرید از شما را از دست ندهد.

مواجهه ی استراتژیک با آینده

مواجهه ی استراتژیک با آینده: تکنیک سناریوپردازی

در دنیای پر تلاطم و پویای کنونی، مدیران سازمان ها می بایست هنگام تدوین برنامهاستراتژیک، توجه زیادی به تغییرات محیط خود داشته باشند، اما علاوه برآن لازم است بینش مناسبی نسبت به آینده و شرایط احتمالی آن وجود داشته باشد. لذا با توجه به اهمیت بسیار این موضوع، سعی می شود طی چند مطلب به اختصار به بعضی تکنیک های مربوط به تحلیل آینده اشاره نمود. یکی از مهمترین تکنیک ها در این رابطه، تکنیک « سناریو پردازی » می باشد( Scenario Planning ).

در این تکنیک، مدیران با استفاده از روش های پیش بینی، آینده های ممکن را تعیین کرده و برای هریک از حالت های احتمالی برنامه ریزی می کنند. این پیش بینی ها بطور کلی به سه دسته: خوش بینانه، واقع بینانه و بدبینانه تقسیم می شوند و پس از مشخص شدن تمام گزینه های ممکن، برای مواجهه با هر حالت، برنامه ریزی کاملی انجام می شود. اما خاستگاه این تکنیک چه زمانی و کجا بود؟

شایان ذکر است، هر چند سناریو پردازی و برنامه ریزی سناریو، روشی برای مواجهه با آینده است، اما این روش پیش بینی نیست ، در اینجا با توجه به متغیرها و فاکتورهای کلیدی محیط، که احتمال تغییرات در آنها وجود دارد و همچنین تغییر در آنها می تواند نوع فعالیت سازمان را تحت تاثیر قرار دهد، آینده های محتملی برای شرکت پیش بینی می کنیم. این آینده های محتمل همان سناریو ها هستند، سناریو هایی که برای هر کدام علائم رخداد تعریف می کنیم و نحوه ی مواجهه با هر کدام را مدون می سازیم. حال اگر علائم رخداد را در محیط سازمان مشاهده کنیم، از پیش برنامه ای برای مواجهه با آن داریم، و غافلگیر نخواهیم شد. فراموش نکنید، scenario planning یک متد برای مواجهه با تغییرات بسیار پرتلاطم محیطی و در بلند مدت است، این روش برای کوتاه مدت و محیط های با ثبات ( که امروزه کمتر می توان محیط با ثبات برای کسب و کاری را متصور بود) توصیه نمی شود.

شرکت Shell در دهه ی هشتاد میلادی سومین شرکت نفتی بزرگ دنیا بود. در سال 1984 بهای نفت خام به بشکه ای 30 دلار رسید و با توجه به شرایط آن زمان، پیش بینی تمام تحلیلگران، از جمله مدیران شرکت حاکی از این بود که این قیمت به 50 دلار در سال 1990 خواهد رسید. اما مدیران ارشد Shell تصمیم گرفتند از تکنیک سناریوپردازی برای پیش بینی تمام احتمال های آینده استفاده کنند. در تیم بررسی، فرض های بسیاری مدنظر قرار گرفت که یکی از این فرضیه ها این بود که:

 « اگر قیمت نفت به بشکه ای 15 دلار رسید چه باید کرد؟ » (فرض فوق بدبینانه ترین حالت ممکن بود زیرا درآن زمان کمتر کسی می توانست با توجه به تحلیل روندهای گذشته چنین حالتی را پیش بینی کند. در شرایطی که بقیه شرکتهای بزرگ نفتی در رویای نفت 50 دلاری، به نحوه مدیریت درآمدهای خود می اندیشیدند در شرکت Shell برای این فرضیه سناریوی کاملی طراحی شد و تمام مدیران اقدامات احتمالی را مشخص نمودند از جمله: کاهش هزینه های اکتشاف نفت با استفاده از تکنولوژی جدید، استفاده از پالایشگاه های با بازدهی بیشتر و تعطیل نمودن ایستگاه های گازی که دارای سوددهی مناسبی نبودند. به این ترتیب، شرکت آماده رویارویی با هر شرایط احتمالی گشت.

 پس از بررسی این اقدامات، مدیران به این نتیجه رسیدند که حتی اگر قیمت نفت روند صعودی خود را حفظ کند، اجرای این برنامه مطلوب می باشد و در نتیجه از همان سال اجرای برنامه را آغاز نمودند. در اواخر دهه ی 80 میلادی، قیمت نفت طی یک سقوط ناگهانی به 15دلار رسید. تمام شرکت های نفتی دیگر متحمل زیان های شدیدی شدند، حتی برخی از آنها تا مرز ورشکستگی پیش رفتند، اما Shell در آن شرایط به راحتی بحران را پشت سر نهاد و درآمد این شرکت طی آن سال ها تقریباً دو برابر رقبای خود بود.

تجربه موفق Shell باعث شد بقیه شرکت ها نیز این تکنیک را بکار گیرند، بطوری که در دهه 90 میلادی، نیمی از 500 شرکت ثروتمند دنیا از این تکنیک برای تدوین استراتژی های خود استفاده می نمودند. امروزه این تکنیک به یکی از مهمترین اجزای لازم برای تدوین اهداف سازمان ها، به خصوص در افق های زمانی بلندمدت تبدیل شده است.

ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

تنوع و پیچیدگی تصمیمات بازرگانی و پویایی محیط کسب و کار نیاز به استفاده از فرایند مدیریت راهبردی (استراتژیک) و توجه به آن را امری ضروری و اجتناب ناپذیر ساخته است، چرا که اداره و مدیریت فعالیتهای پیچیده در درون سازمانها تنها یکی از مسئولیتها و چالشهای مدیران در دنیای امروز است.

همچنین سومین چالش مهمی که مدیران با آن مواجه اند روندها و رویدادهای محیط دور است.محیطی که شامل متغیرهای اقتصادی، سیاسی، فناورانه و اجتماعی بوده و بر عملکردشرکت تاثیر گذار است و بنابراین مدیران باید به تجزیه و تحلیل و ارزیابی نظام مند و مستمر آن پرداخته، اطلاعات به دست آمده را در تصمیم گیریهای خود در مورد استفاده قرار بدهند. اما چهارمین عامل یا چالش مهمی که سازمانها با آن روبرو هستند و اغلب چالشهای فوق را نیز تحت تاثیر قرار می دهد، چالش گروه های ذی نفوذ است، گروهها و نهادهایی مانند مالکان، شوراهای کارگری، سازمانهای حمایت از مصرف کننده، هیئت مدیره، مدیران عالی، عرضه کنندگان که معمولاً هدفهای ناپایدار و ناسازگار دارند.

دومین چالش را عوامل و متغیرهای محیط عملیاتی یا وظیفه ای به مدیریت تحمیل می نمایند، متغیرهایی مانند رقبا، مصرف کنندگان، منابع کمیاب و سازمانهای دولتی که مستقیماً بر عملکرد شرکتها موثرند و لازم است نیازها و اولویتهای آنها پیش بینی شود و در حد امکان برآورده گردد.

فرآیندهای مدیریتی، به لحاظ تاریخی، از پایان جنگ جهانی دوم تا کنون بسیار پیچیده تر شده اند، این پیچیدگی بازتاب رشد فزاینده رقابت شرکتها، درگیری بیشتر در اقتصاد و تجارت بین المللی و دخالت وسیع دولتها به عنوان خریدار، فروشنده، قانون گذار و حتی رقیب بوده است. فرآیندهای مذکور در دهه 1970 بسیار پیشرفت کردند. مفاهیم و ابزارهایی مانند «طرح ریزی بلند مدت»، « مدیریت بازرگانی» مورد توجه جدی قرار گرفت که از جمع بندی و ادغام همه این فرآیندها یا رویکردها مدیریت راهبردی (مدیریت استراتژیک) یا طرح ریزی راهبردی (طرح ریزی استراتژیک) حاصل گردید که تعریف آن چنین است:

مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات تعریف می شود که نتیجه ی آن تنظیم و اجرای طرحهایی است که برای رسیدن به هدفهای شرکت طراحی شده اند.

فرآیند مدیریت راهبردی شامل 9 حوزه و ظیفه ی مهم است:

1-تعیین و تدوین ماموریت سازمان (Mission) یا هدف بنیادی شرکت، شامل تبیین مقصود، فلسفه و هدفهای کلی سازمان.

2-توسعه و تبیین عوامل درون سازمانی (company profile) که بازتاب شرایط داخلی و تواناییهای موسسه است.

3-تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط خارجی شرکت شامل عوامل محیط عمومی و رقابتی.

4-تجزیه و تحلیل انتخابهای شرکت با تحلیل و ارزیابی توام عوامل درون سازمانی و برون سازمانی.

5-شناسایی مطلوب ترین انتخاب های از طریق ارزیابی گزینه ها بر مبنای ماموریت یا هدف بنیادی.

6-انتخاب مجموعه ای از هدفهای بلند مدت و راهبردیهای اصلی مورد نیاز.

7-توسعه و تنظیم هدفهای بلند مدت و راهبردهای کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلند مدت و راهبردهای اصلی.

8-اجرای تصمیمات راهبردی بر مبنای بودجه بندی انجام شده و تاکید بر سازگاری و تناسب میان وظایف، افراد، ساختار، فناوری و سیستمهای پاداش.

9-بازبینی و ارزشیابی موفقیت فرآیند مدیریت راهبردی به عنوان یک مبنا برای کنترل و یک داده برای تصمیمات آتی.

همچنان که فرایند فوق نشان می دهد مدیریت راهبردی با برنامه ریزی، هدایت،سازمان دهی و کنترل تصمیمات مرتبط با راهبرد و اجرای آن همراه است.

به عبارت دیگر استراتژی، طرح بازی برای شرکت است، اگر چه این طرح تخصیص و گسترش منابع (افراد، مالی، مواد و ... ) را به طور تفصیلی و دقیق مشخص نمی کند، با وجود این چهارچوبی را برای تصمیم گیری مدیران فراهم می سازد، چهارچوبی که بازتاب شناخت شرکت از علت، زمان، مکان، چگونگی رقبا و رقیب است.

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

مدل مفهومی برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک

بررسی جدول مقایسه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ (9 مدل) و صنایع کوچک (3 مدل) نشان می دهد که همه آنها به نحوی سه مرحله الف) تعیین رسالت و اهداف شرکت، ب) تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی و ج) تعیین استراتژی های شرکترا شامل می شوند. هرچند برخی از آنها از تعداد مراحل بیشتری برخوردارند و تقدم و تاخر مراحل آنها متفاوت از ترتیب این سه مرحله است ولی قابل دسته بندی در این سه مرحله هستند به طوری که در یک دید کلی، این سه مرحله در کلیه مدلهای موردمقایسه قابل مشاهده هستند.

باتوجه به اینکه سه مرحله پیش گفته در کلیه مدلهای موردمقایسه وجود دارند، می توان آنها را اساس و یک مدل جدید برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک قرار داد و با اضافه کردن برخی مراحل، بسته به ویژگیهای خاص سازمانهای کوچک این مدل مفهومی جدید را ایجاد کرد. بنابراین، در توسعه مدل مفهومی، باید به نکات زیر توجه شود:

ارزشها، نگرشها، بینش و نظرات بنیانگذاران و مدیران عالی در سازمانهای کوچک از اهمیت بسزایی برخوردار بوده و فعالیتها و برنامه های آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.

سازمانهای کوچک به خاطر مشکلات مالی، نیروی انسانی، تخصصی و کوچک بودن که نسبت به سازمانهای بزرگ دارند، به مدلی ساده تر، مختصرتر و با تعداد مراحل کمتر نیاز دارند که درعین جامعیت (از لحاظ برآوردن نیازهای برنامه ریزی بلندمدت آنها)، با هزینه، زمان و تعداد متخصصان کمتر قابل بکارگیری باشد.

هر مدل برنامه ریزی استراتژیک چه در سازمانهای بزرگ و چه در سازمانهای کوچک باید درنهایت به یک برنامه استراتژیک قابل اجرا ختم شود. این برنامه استراتژیک باید شامل استراتژی های شرکت و نحوه اجرای استراتژی ها ازنظر هزینه، زمان و سایر منابع موردنیاز باشد.

 ● ویژگیها و اهداف مدل

مدل مفهومی برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک حداقل تعداد مراحل را داشته و از سادگی زیادی برخوردار است؛ نیاز کمتری به افراد متخصص داشته و توسط یک کمیته برنامه ریزی استراتژیک کوچک در مدت زمانی کم قابل بکارگیری است. اینها همه ویژگیهایی هستند که مشکلات سازمانهای کوچک را در استفاده از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک برطرف می کنند.

 بنابراین، مدل مفهومی مذکور مدلی است که به لحاظ سادگی، تعداد مراحل کم، قابلیت بکارگیری توسط تعداد افراد کم و در زمان کم می تواند نیاز سازمانهای کوچک را نسبت به برنامه ریزی استراتژیک برطرف کند؛ به طوری که سازمانهای کوچک با بکارگیری این مدل به همان مزیتهایی دست یابند که سازمانهای بزرگ در استفاده از مدلهای متداول برنامه ریزی استراتژیک به آنها دست می یافتند.

مدل مفهومی برای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای کوچک طراحی شده و اهدافی به شرح زیر را دنبال می کند:

1 - ایجاد قابلیت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک:

یکی از محدودیتهای سازمانهای کوچک در استفاده از مدلهای متداول برنامه ریزی استراتژیک، طولانی و پیچیده بودن و تعداد زیاد مراحل این مدلها بود؛ به طوری که این سازمانها باتوجه به منابع و وقت محدود خود قادر به استفاده مناسب از آنها نبودند و مزیتهای استفاده از چنین برنامه ریزی را از دست می دادند.

مدل مفهومی برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک با تعداد مراحل کمتر و سادگی خود به دنبال این است که قابلیت و توانایی برخورداری از این نوع برنامه ریزی را در سازمانهای کوچک به وجود آورد تا این صنایع بتوانند با صرف زمان و منابع کم و درحد توان خود از فواید برنامه ریزی استراتژیک بهره مند شوند.

2 - متقاعد کردن مدیران سازمانهای کوچک به لزوم برنامه ریزی استراتژیک:

 مدیران سازمانهای کوچک به خاطر مشکلاتی که برای برنامه ریزی استراتژیک در این سازمانها وجود دارد، نسبت به استفاده از این نوع برنامه ریزی اعتقاد چندانی ندارند و آن را نوعی تلف کردن وقت و هزینه می دانند.

مدل مفهومی ارائه شده با ویژگیهای خاص خود به دنبال رفع مشکلات برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای کوچک و تغییر نگرش مدیران این سازمانها نسبت به استفاده از آن هستند، به طوری که از این طریق مدیران به اهمیت و لزوم برنامه ریزی استراتژیک پی ببرند و برای انجام فعالیتهای شرکتدرجهت رسیدن به اهداف و کسب موفقیت بیشتر از آن بهره برداری کنند.

3 - افزایش توان پاسخگویی سازمانهای کوچک به تغییرات محیطی و همگامی با آنها:

برخی بر این اعتقاد هستند که برنامه ریزی استراتژیک به خاطر دید بلندمدت خود و تعیین مسیر حرکت شرکت در بلندمدت، قدرت انطباق و همگامیشرکت با تغییرات سریع را محدود می کند و مانعی بر سر راه پاسخگویی انعطاف پذیر آنها به محیط می شود.

در پاسخ به این عده باید گفت که برنامه ریزی استراتژیک نه تنها مانعی برای تطبیق شرکت با محیط زیست، بلکه از طریق بررسی و تجزیه و تحلیل دقیق عناصر محیطی و لحاظ کردن آنها در برنامه های سازمان، باعث می شود که شرکت از تغییرات فوق العاده زیادی که امروزه در محیطهای خرد و کلان اتفاق می افتد، مطلع شود، از فرصتهای آن بهره برداری کرده و از تهدیدهایش اجتناب کند. مدل مفهومی ارائه شده نیز از چنین ویژگیهایی برخوردار است و به دنبال افزایش سرعت و قابلیت سازمانهای کوچک در همگامی با تغییرات محیطی است.

4 - تعیین مسیر توسعه شرکت:

هر شرکت با هر اندازه و موقعیتی به فکر توسعه و پیشرفت از جنبه های گوناگون است. سازمانهای کوچک نیز به مرور زمان درصدد افزایش فعالیتها و تولیدات و بالطبع اندازه خود هستند. در این میان برنامه ریزی استراتژیک روشی است که مسیر استراتژیک توسعه شرکت را معین می کند.

این مدل مفهومی نیز به دنبال این است که ازطریق تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی، تعیین رسالت و اهداف و ارزشهای مدیران شرکت زمینه فعالیتهای مدیران شرکت زمینه فعالیتهای جدیدی را در آینده شناسایی کند که شرکت با توجه به منابع خود قابلیت ورود به آن فعالیتها را دارد. این امر از طریق استراتژی های حاصل از این مدل امکان پذیر است.

 ● علاوه بر اهداف فوق، مدل مفهومی برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک اهدافی به شرح زیر را نیز دنبال می کند:

▪ تسهیل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای کوچک؛

▪ بهره مند ساختن سازمانهای کوچک از مزایای برنامه ریزی استراتژیک؛

▪ شناخت جایگاه فعلی و موقعیت مطلوب آینده شرکت؛

▪ شناسایی رقبا، مشتریان، تامین کنندگان، محصولات جایگزین و تازه واردها به صنعت؛

▪ تعیین استراتژی هایی که شرکت را به اهداف موردنظر برسانند.

 ● نتیجه گیری

باتوجه به تغییرات و تحولات سرسام آور محیط و شدت زیاد رقابت در بازارهای جهانی، هر سازمانی در راستای تداوم حیات و کسب موفقیت بیشتر، نیاز مبرم به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک دارد. باتوجه به اینکه امروزه سازمانهای کوچک از اهمیت زیادی برخوردار هستند و آنها هم نیاز به برنامه ریزی استراتژیک فعالیتهای خود دارند ولی تاکنون مطالعات چندانی در این باره صورت نگرفته و مدلهای کافی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه نشده است، در این مقاله 9 مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و 3 مدل سازمانهای کوچک به طور تطبیقی موردمقایسه قرار گرفت و مراحل مشترک آنها به صورت سه مرحله:

الف) تعیین رسالت و اهداف شرکت،

ب) تجزیه وتحلیل خارجی و داخلی و

ج) تعیین استراتژی های شرکت شناسایی شد و پس از اضافه کردن یک مرحله با عنوان: <<«تعیین ارزشهای مدیران عالی» باتوجه به ویژگی خاصشرکتهای کوچک، مدل مفهومی جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه شد تا آنها نیز با بهره مندی از این نوع برنامه ریزی به سوی کامیابی گام بردارند.

رویه سازمانها در برنامه ریزی استراتژیک

 ● سازمانهای بزرگ و کوچک

سازمانها ازنظر شاخصهای مختلف به انواع گوناگونی تقسیم شده اند و تعریفهای متفاوتی برای هرکدام از آنها در کشورهای گوناگون ارائه شده است. شاخصهایی مانند: حجم فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، سرمایه گذاری و... . اما آنچه در اکثر کشورها مرسوم است، تقسیم بندی براساس اندازه می باشد که در ایران به صورت زیر است:

مرکز آمار ایران و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران

▪ سازمانهای بزرگ: صنایعی که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بیشتر باشد.

▪ سازمانهای کوچک: صنایعی که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.

 ● وزارت صنایع و معادن - سازمان صنایع کوچک ایران

▪ سازمانهای بزرگ: صنایعی که 50 نفر و بیشتر کارکن داشته باشند.

▪ سازمانهای کوچک: صنایعی که کمتر از 50 نفر کارکن داشته باشند.

 ● مدلهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ

تاکنون مدل های زیادی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای بزرگ ارائه شده است. در این مقاله برخی از مدل های مهم (9 مدل) مورد بررسی و مقایسه قرار می گیرند که عبارتند از: 1 - مدل فرایند برنامه ریزی جامع تایلر(TAYLOR) ،2 - مدل رایت، 3 - مدل هیل(HILL) ، 4- دیوید (DAVID) 4- ماندی و پرمیاکس (MONDY & PERMEAUX) 5 ، 6- برایسون (BRYSON) 7- گلوئک (GLUECK) ، 8- رابسون (ROBSON) ، 9 - استینر(STEINER).

 ● مدل های برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک

دررابطه با برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک مدل زیادی توسعه نیافته است. از بررسی منابع مختلف سه مدل شناسایی شد که در این مقاله در کنار سایر مدلها موردبررسی و مقایسه قرار می گیرند.

 ● مقایسه تطبیقی

مقایسه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک معرفی شده نشان می دهد که علی رغم تفاوتهای موجود در تعداد مراحل و گامهای مدلها، تقدم و تاخر آنها، کلیه مدلها به طور تقریبی از ساختار مشابه و یکسانی برخوردار هستند. شالوده مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بدینگونه است که از تعیین رسالت سازمانی شروع شده، با انجام تجزیه و تحلیلهای خارجی و داخلی (برای شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی و قوتها و ضعفهای داخلی).

 اهدافی برای شرکت درنظر می گیرند و براین اساس استراتژی هایی را برمی گزینند؛ سپس استراتژی های انتخاب شده را به صورت یک برنامه استراتژیک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصیص یافته، درمی آورند که باید توسط شرکت به اجرا درآید تا اهداف و رسالتش محقق شوند.

بنابراین، با مقایسه مدلهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک و صرفنظر از تفاوتهای ظاهری و جزئی آنها و نیز با تکیه بر مدلهای سازمانهای کوچک می توان ادعا کرد که کلیه این مدلها به نحوی مراحل سه گانه زیر را شامل می شوند:

▪ تعیین رسالت و اهداف شرکت؛

▪ تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی؛

▪ تعیین استراتژیهای شرکت.

 ● در اینجا تذکر چند نکته زیر لازم به نظر می رسد:

هرکدام از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک _(بخصوص مدلهای سازمانهای بزرگ) ممکن است تعداد مراحلی بیش از مراحل فوق را شامل شوند. ولی مراحل آنها طوری است که قابل دسته بندی دراین 3 مرحله هستند. برخی از مدلهای سازمانهای بزرگ، علاوه بر تدوین استراتژی، مراحل اجرا و ارزیابی برنامه استراتژیک را نیز دربرمی گیرند. ولی باتوجه به اینکه مقاله حاضر برنامه ریزی استراتژیک را فرایند تدوین استراتژی تا قبل از مرحله اجرای استراتژی ها درنظر می گیرد، در مقایسه مدلها، از آوردن مراحل اجرا و ارزیابی خودداری می شود.

با وجود تفاوتهای موجود بین برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای بزرگ و کوچک؛ فرایند برنامه ریزی استراتژیک هر دو دسته از سازمانها (کوچک و بزرگ) شامل مراحل سه گانه مذکور می شوند.

این مراحل سه گانه، با تکیه بر مدلهای سازمانهای کوچک، جهت ایجاد و توسعه مدلی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای این سازمانها تعیین شده اند.

مدیریت استراتژيك فرآيند سازماني جهت تعريف استراتژي و تصميم گيري

برنامه ريزي استراتژيك

 برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند سازماني براي تعريف استراتژي و تصميم گيري در مورد تخصيص منابع به فعاليت هاي استراتژيكي مثل منايع انساني و سرمايه است.

اين نتايج به طور معمول يك طرح استراتژي است كه به عنوان يك راهنما براي تعريف عمليات و بخش هاي برنامه شامل تكنولوژي ، بازاريابي و غيره استفاده شده است.

روش شناسي

رويكردهاي متعدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند اما به طور نمونه يك فرآيند سه مرحله اي براي اين كار عبارت است از:

· موقعيت: ارزيابي موقعيت جاري و چگونگي رخ دادن آن

· هدف : تعريف اهداف و يا مقاصد

· مسير: ترسيم مسير احتمالي براي اهداف ويا مقاصد .

يكي ديگر از رويكردهاي جايگزين رويكرد ترسيم – بازديد – تفكر ناميده مي‌شود:

· ترسيم- تصور ايده‌آل و يا وضعيت پاياني مطلوب چه چيزهايي مي‌باشد؟

· بازديد- موقعيت امروز چيست؟ فاصله تا موقعيت هاي ايده‌آل چه مقدار است ؟ چرا؟

· تفكر- چه فعاليت هاي ويژه اي براي محدود كردن فاصله بين موقعيت امروز و موقعيت ايده‌آل اتخاذ شود؟

· طرح- چه منابعي براي اجراي فعاليت ها مورد نياز است؟

نوع ديگر برنامه ريزي استراتژيك به شرح زير مي‌باشد:

· چشم انداز - تعيين چشم انداز و تنظيم سند ماموريت با توجه به سلسله مراتب اهداف

· SWOT – تحليل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهديد ها بر طبق آمال و اهداف تعيين شده.

· تنظيم – تنظيم فعاليت ها و فرآيند هاي اتخاذ شده به منظور دست يافتن به اين اهداف

· پياده سازي - پياده سازي فرآيند هاي پذيرفته شده

· كنترل – مراقبت و اخذ بازخورد از پياده سازي فرآيند ها به منظور كنترل كامل عمليات.

 تحليل موقعيت

 در هنگام تدوين استراتژي ها، تحليل سازمان و محيط آن در حال حاضر به همان اندازه كه در آينده چگونه احتمال پيشرفت دارد، ضروري و با اهميت مي‌باشد. اجرا استراتژي ها در خارج و داخل سازمان تمام فرصتها و تهديدهاي استراتژي جديد را مشخص مي كند .

تحليل محيط خارجي به طور معمول بر مشتريان متمركز است . مديريت بايد در تنظيم استراتژي برخورد با مشتريان آينده نگر باشد، همچنين در مورد تغيير محيطي بازار نيز بايد فكر كند و اينكه چگونه اين موارد مي‌تواند بر مشتريان تأثير بگذارد و آيا اين مشتريان، آنهايي هستند كه شركت بدنبال ارائه خدمت به آنان مي باشد.

تحليل محيط رقابتي نيز بسياري اوقات بر اساس چهارچوب هاي پيشنهاد شده مايكل پورتر، انجام مي شود.

اهداف، مقاصد و نشانه ها

برنامه ريزي استراتژي يك فعاليت بسيار مهم در كسب و كار محسوب مي شود و عملا به طور رسمي و با غير رسمي به كار گرفته مي‌شود. برنامه ريزي هاي استراتژي و فرآيند هاي تصميم ‌گيري بايد به اهداف و مسير هاي دستيابي به اين اهداف ختم شود.

موضوعات زير در برنامه ريزي استراتژي استفاده مي شوند : تمايل به آخرين وضعيت ، طرح‌ها، تدابير، اهداف، مقاصد، استراتژي ها، تاكتيك‌ها و اقدامات.

يك مدل از سازماندهي اهداف طبقه بندي سلسله مراتبي آنها است . عناويني كه در بالا فهرست شدند را احتمالاً مي توان براساس روش ها و يا فوايد آنها به شرح زير طبقه بندي نمود :

عالي‌ترين هدف ، دومين هدف، سومين رتبه هدف و غيره ... . اهدافي كه در پائين ترين رتبه قرار مي گيرند به سؤالات" چگونه " پاسخ مي دهند و اهداف در بالاترين رتبه به سؤالات " چرا " پاسخ مي دهند. در بالاترين رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هيچ پاسخي براي سؤال " چرا " وجود ندارد.

مردم در يك زمان معمولا چندين هدف دارند. " تناسب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه چگونه اهداف مي توانند با يكديگر تركيب شوند. آيا هدف A با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آيا براي تشكيل يك استراتژي متحد، با هم تناسب دارند ؟ " سلسله مراتب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه يك يا چند هدف چگونه مي تواند در يك هدف قرار بگيرد.

داشتن اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و طولاني مدت در برخي از رويكرد ها پيشنهاد مي شود . در اين مدل دست يافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسيار مشكل و تقريباً غير ممكن به نظر مي رسد ، در حاليكه اهداف كوتاه مدت ساده و دست يافتني هستند .در اصطلاحات مديريت استراتژيك بعضي اوقات به " اهداف متهورانه " اشاره شده است . استفاده از يك هدف به عنوان سنگ زير بنا و بعد درگير شدن با ساير اهداف در سلسله مراتب اهداف تعيين شده مي تواند شروع مناسبي باشد . شخص يا گروهي كه ابتدا از طريق دست يابي به اهداف آسان و كوتاه مدت شروع مي كنند، سپس به اهداف ميان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حركت مي كنند احتمال موفقيت بيشتري را دارند. توالي اهداف مي تواند " پلكان هدف" را به وجود آورد. سازمان دهي صحيح اهداف مي تواند ، ضمن هماهنگي آنها با يكديگر از تداخل و ناسازگاري آنها جلوگيري نمايد. هدف يك قسمت از سازمان بايد با قسمت هاي ديگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد.

اعلاميه چشم انداز و اعلاميه ماموريت

بعضي اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلاميه چشم انداز و يا ماموريت خلاصه مي كنند:

تعريف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصويري از آينده كه ما خواهان ايجاد آن هستيم.

يك اعلاميه چشم انداز جايي را كه در آينده قرار است سازمان در آن موقعيت قرار داشته باشد را توصيف مي كند. ممكن است اعلاميه چشم انداز ده تا بيست سال آينده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقايع همانگونه كه انتظار مي رود ، اتفاق بيافتند.

تعريف ماموريت در فرهنگ لغات: هدف و دليلي براي بودن؛ همچنين ايجاد يك همبستگي درون سازماني براي دنبال كردن يك فعاليت يا انجام يك خدمت است.

ممكن است اعلاميه چشم انداز با اعلاميه ماموريت اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آينده را توصيف مي كند و ماموريت چگونگي دست يافتن به آن را. اعلاميه ماموريت ممكن است اهداف و مقاصد گسترده اي را براي بقا در كسب و كار تعريف كند. اين اعلاميه مي تواند بعنوان يك راهنماي ادامه دار و بدون چارچوب زماني عمل كند. ماموريت اگر با مهارت تهيه شده باشد ، مي تواند براي يك دهه قابل استفاده باشد.

براي مثال " ما مردم و كالاها را با كارايي مناسب و با قيمت هاي موثر و بدون تخريب محيط زيست جابجا مي كنيم" يك شعار ماموريت است . همچنين شعار هايي مثل شعار مختصر اما مقتدرانه فورد كه مي گويد: " كيفيت در راس وظايف ماست " و يا " ما تا سال 2010 يكي از سه شركت تراز اول در حمل و نقل مسافر و كالا در آمريكاي شمالي خواهيم بود" نيز مي تواند به عنوان يك ماموريت قلمداد شود. اين شعار ها بعنوان يك هدف واقعي و بدون ابهام مي باشد.

در برخي از شركت ها اعلاميه ماموريت شباهت به اعلاميه چشم انداز دارد، اما اين موضوع مي تواند يك اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمي استفاده كنندگان شود. اعلاميه چشم انداز مي تواند پرسنل را براي انجام اهداف معين شده هدايت نمايد. مخصوصا اگر اين اهداف با رعايت اصول (SMART) يعني ويژه ، قابل اندازه گيري، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و داراي محدوده زماني تعيين شده باشد. اعلاميه ماموريت مي تواند مسيري را براي فهميدن ارزش هاي خطوط چشم انداز فراهم كند. اين اعلاميه رابطه مستقيمي با فعاليت ها و موفقيت سازمان دارند.

يك اعلاميه چشم انداز كارا بايد شامل موارد زير باشد:

· واضح و بدون ابهام

· ارائه دهنده تصويري روشن

· شرح آينده اي روشن و پر اميد

· بكارگيري جملات جذب كننده

· آرزوهاي واقع گرايانه، دست يافتني

· در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازماني

· داشتن محدوده زماني براي انجام هر هدف و يا مقصد .

به منظور تاثير گذاري نكات اشاره شده ، يك اعلاميه چشم انداز سازماني ( از نظر تئوري ) بايد با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئوليت ، ارتباط منظم با محتويات اعلاميه چشم انداز ، توصيف و تشريح عبارات چشم انداز آينده ، عمل كردن به عنوان يك نمونه مجسم به نكات اعلاميه چشم انداز ،تعريف اهداف كوتاه مدت كاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشويق ديگران براي يكسان كردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصي شان با جشم انداز هاي سازمان ، را دارند.

مراقبت از فعاليت هاي كسب و كار (Business Activity Monitoring)

 BAM نرم افزاري است كه به مراقبت از فرآيندهاي كسب و كار كمك مي كند، اين فرآيند ها بايد در سيستم هاي مكانيزه قبلا شناسايي شده باشند . BAM يك راه كار جامع است كه هدف آن جمع آوري اطلاعات لحظه اي از فعاليت هايي است كه طي فرآيند هاي كسب و كار انجام مي شود براي مديران عملياتي و مديريت عالي سازمان ها . همچنين اين نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهايي براي نمايش شاخص هاي عملكرد كليدي هستند و مي توانند به تحليل علل ريشه اي مشكلات از طريق اعلام هشدارهاي لازم در مورد مشكلات اجرايي كمك نمايند.

چهار نظام فرعی استراتژیک

 1. نظام فرعی تنوع محصول:

 استراتژی‌های مربوط به تنوع محصول چه از طریق تحقیق و توسعه یا ادغام با شرکت‌های دیگر نمونه‌هایی بسیار ارزشمند را ارائه می‌کند. روشن است که شیوه‌ای گام به گام لازم است تا وضعیت استراتژیک دگرگونی‌های درون‌سازمانی و برون‌سازمانی هدایت و ارزیابی شود همچنین به فرآیندهای افزایش تدریجی نیاز است تا دگرگونی‌های حساس مبتنی بر قدرت و روانشناسی که در نهایت تعیین‌کننده‌ی مسیر کلی و پیامدهای برنامه است سامان بگیرد. این فرآیندها توافق ادراکی گسترده نگرش‌های مبتنی بر قبول خطر انعطاف‌پذیری سازمانی و منابع و نیروهای انطباقی را تعیین‌کننده‌ی هم‌زمان‌بندی و هم‌مسیر استراتژی‌های تنوع است پدید می‌آورند.

• آمادگی اگاهانه برای حرکتی فرصت‌طلبانه

• ایجاد ((عامل آسایش خیال)) برای قبول خطر

• ایجاد شخصیت جدید سازمانی

هریک از فرآیندهای بالا برای ایجاد تاثیر نامنتظر بر روی توالی های عملیات فواصل زمانی و پیامدهای نهایی بر دیگر فرآیندها (و برپیداشدن فرصت‌های تصادفی) تاثیر متقابل دارد.

2. نظام فرعی حذف فعالیت‌ها:

 اقداماتی مشابه بالا بر چگونگی برخورد بر حذف فعالیتها حاکم است. بخش‌های سازمان غالباً بیش از آن که بتواند آنها را به‌گونه‌ای استراتژیک حذف کرد طی سال‌ها به وضعیتی پایین‌تر از حد مطلوب میل می‌کنند در برخی موارد نیز بخش‌های بیمار در آن حد بازدهی دارند که به بقای خود ادامه دهند. در بسیاری موارد حذف فزایندگی تدریجی دقیق لازم است تا قصدها پوشیده بماند و در عین حال آگاهی، دگرگونی ارزشی، اطلاعات لازم، پذیرش روانی و همفکری مدیران که برای این تصمیم‌ها مورد نیاز است بوجود آید. طرح‌های رسمی زودرس که سریع هم اظهار شوند بی‌تردید به فاجعه می‌انجامند.

3. نظام فرعی تجدید سازمان بنیادی:

 می‌دانیم که دگرگونی‌های نوسازی عمده‌ی سازمان جزء مهمی است از استراتژی.

گاهی آنها خود یک استراتژی را تشکیل می‌دهند، گاهی بر یک استراتژی دیگر مقدم قرار می‌گیرند یا آن را تسریع می‌کنند و گاهی هم کمک می‌کنند تا یک استراتژی به اجرا درآید

از انجایی که این زنجیره تصمیمات بر گسترش حرفه‌های تخصصی قدرت و خودنگری بسیاری از افراد تاثیر می‌گذارد. شایسته است که مدیر ارشد در مذاکراتش جانب مشاوره را در پیش بگیرد. با افراد مهم به گفتگو بپردازد و آخرین تصمیم‌ها را تا آنجا که ممکن است به تاخیر باندازد تا بتواند بهترین مقایسه را میان تواناییها شخصیت‌ها و آرمانهای آنان به عمل آورد

4. نظام فرعی روابط دولتی و برون سازمانی:

تقریباً همه‌ موسسات مورد بررسی اظهار کرده‌اند که دولت و دیگر گروه‌های فعال بیرونی از جمله مهمترین عواملی بودند که دگرگونی‌های چشم‌گیری را در مواضع استراتژیک آنها در خلال مدت مورد بررسی موجب شده‌اند.

استراتژی با ناشناختنی‌ها سروکار دارد نه با مبهمات و متضمن نیروهایی است با آن چنان تعدد و قدرت و توان مرکب که نمی‌توان رویدادها را به طور احتمالی پیش‌بینی کرد بنابراین منطق حکم می‌کند که به گونه‌ای انعطاف‌پذیر و تجربی از مفاهیم گسترده آغاز کنیم تا به تصمیمات خاص برسیم و این اقدامات معین را تا آنجا که ممکن است به تاخیر بندازیم تا محدوده‌های بی اطمینانی را تنگ‌تر کرده از بهترین اطلاعات موجود سود ببریم این همان فرآیند((دگرگونی و افزایش گام به گام منطقی)) است.

((دگرگونی منطقی)) بدان‌سان که بسیاری می‌اندیشند توهمی نیست بلکه مدیریت آگاهانه هدف‌دار پیش‌گستر و دل‌خواه است که اگر بدرستی با آن برخورد شود به مدیر ارشد اجازه می‌دهد تا تحلیل‌های منظم منطقی، نظریه‌های قدرت و سیاست و مفاهیم رفتار سازمانی را در هم آمیزد به مسیرهای جدید حرکت یکپارچگی هویت ببخشد با روابط مبتنی بر قدرت و نیاز‌های رفتاری فردی بدرستی برخورد کند و سرانجام بهترین اطلاعات تحلیلی ممکن را در گزینش مسیر اقدامات عمده‌ی خود بکار گیرد.

محاسبات ابري در خدمت مديريت فناوري

آيا توسعه‌دهندگان بايد به محاسبات ابري توجه كنند؟ درباره محاسبات ابری و نتایجی كه برای مخاطبان توسعه دهنده دارد، اغلب این سوال مطرح می‌شود: «چرا این مساله باید برای من مهم باشد؟» همان‌طور كه محاسبات ابری در نگاه اول یك نمونه عملیاتی محور نشان می‌دهد، چرایی پرسش نیز بسادگی قابل درك است.

 این سوال به روش‌های مختلفی می‌تواند پاسخ داده شود. از دید برخی صاحب‌نظران محاسبات ابری نمی‌تواند در همه موارد روی كار توسعه‌دهندگان تاثیر بگذارد، درحالی كه برخی می‌گویند توسعه‌دهندگان كاملا نیاز دارند مهارت‌های خود را با چشم‌اندازهای جدیدی كه محاسبات ابری عرضه كرده است، تطبیق دهند و از آنها استفاده كنند.

اگرچه صنعت هنوز كمی ‌با تعریف دقیق محاسبات ابری مخالف است، ولی به معنی آن نیست كه با ابر سه لایه مخالف باشد. بالاترین لایه، لایه سرویس‌های برنامه‌های كاربردی قرار دارد. در پایین آن لایه سرویس‌های بستر نرم‌افزاری و سپس لایه سرویس‌های زیرساختی قرار گرفته است.

 اگر بخواهیم تعریفی كلی ارائه كنیم، لایه سرویس‌های برنامه‌های كاربردی، خروجی‌های SaaS (نرم‌افزار به عنوان سرویس یاSoftware as a Service )‌ را تركیب می‌كند، لایه سرویس‌های بستر نرم‌افزاری، بسترهای ابری مانند موتور برنامه‌های كاربردی گوگل، Force.com و... را دربرمی‌گیرد و سرویس‌های زیرساختی منابع محاسبه پایه‌ای مثل پردازش و شبكه‌بندی در ابر را ارائه می‌كند.

بهEC2 سایت آمازون فكر كنید؛ درباره این كه چه چیزی هریك از این سه لایه را ساخته است، مطالب بسیار گسترده‌ای وجود دارد. در اینجا قصد داریم درباره تاثیر هركدام از این سه لایه ابری روی توسعه سازمانی صحبت كنیم.

در ارتباط با سرویس‌های برنامه‌های كاربردی یا لایه SaaS ممكن است در همان نگاه اول به فكر توسعه‌دهندگان نیفتیم و بیشتر از آن، نرم‌افزار CRM، ایمیل، راه‌حل‌های مشاركتی و دیگر موارد مشابه به ذهن ما خطور كند. به هرحال دست‌كم 2 راه درباره این كه كدام‌یك از سرویس‌های موجود در این لایه روی توسعه سازمانی تاثیر می‌گذارد، وجود دارد؛ اول این كه امكان حركت محیط‌های شكل‌دهی توسعه به سمت ابر روزبه‌روز بیشتر می‌شود. با گسترش شكل‌دهی توسعه در مدل استفاده از نرم‌افزار به‌عنوان سرویس، این «محاسبات اغلب فشرده» قادر خواهد بود منابع خود را از یك ابر قدرتمند و قوی بگیرد و نه از ماشین‌های شخصی ضعیفی كه اغلب در اختیار توسعه‌دهندگان قرار دارد. بعلاوه توسعه‌دهنده می‌تواند تمام زمان، تمركز و انرژی خود را صرف توسعه نرم‌افزار كند بدون این كه دغدغه فكری دیگری داشته باشد.

همچنین با حركت ابزار توسعه به طرف یك مدل SaaS، تكثیر سرویس‌های مصرفی در ابر همچنان ادامه خواهد داشت تا بتواند با روشی كه توسعه‌دهندگان و معماران سیستم‌های IT را طراحی می‌كنند، ادغام شود. سرویس‌های موجود در ابر، خواه خصوصی یا عمومی ‌به بخشی از SOA (معماری سرویس محور یا Service-Oriented Architecture )‌ كلی یك سازمان تبدیل شدند و این یعنی توجه به سرویس‌های امنیتی، درخواست‌های سرویس‌های میانی و سرویس‌های حاكم كه در طول دامنه‌های چندگانه به كار گرفته شده‌اند. سرویس‌های ابری می‌توانند به قابلیت‌های SOA یك سازمان، پیشرفت عظیمی ‌دهند؛ ولی انشعابات گسترش آن SOA در میان دامنه‌های چندگانه و ابرها باید هرچه سریع‌تر از سوی توسعه‌دهندگان و معماران سازمانی مورد توجه قرار بگیرد.

احتمالا آشكارترین تاثیرات محاسبات ابری روی توسعه‌دهندگان در لایه سرویس‌های بستر نرم‌افزاری است. اینجا جایی است كه ما بسترهایی مثل موتور برنامه‌های كاربردی گوگل، Force.com و... را كه در ابر وجود دارد، خواهیم دید. اگر یك سازمان انتخاب كند كه به سمت ریشه یك بستر نرم‌افزاری با میزبانی ابر برود، توسعه‌دهندگان باید سرعت خود را در طرح‌بندی آن بستر كه شامل ‌API‌های پیشنهادی و گسترش برنامه كاربردی و استراتژی بسته‌بندی است، افزایش دهند.

 درمیان بسترهای مختلف، احتمالا بسترهایی وجود خواهد داشت كه از مجموعه‌ای از زبان‌های معمول مثل جاوا، PHP، پایتون و... پشتیبانی می‌كنند، ولی سرویس‌ها و API‌هایی نیز وجود دارند كه برای یك بستر نرم‌افزاری خاص طراحی شده‌اند.

برای نمونه موتور برنامه‌های كاربردی گوگل، سرویس حساب‌های گوگل را برای نرم‌افزارهایی كه روی بستر نرم‌افزاری آن اجرا می‌شود، پیشنهاد می‌كند. این سرویس به توسعه‌دهندگان اجازه می‌دهد یك كاربر از نرم‌افزارشان را كه از اعتبارنامه‌های حساب گوگل كاربر استفاده می‌كند، شناسایی و تایید كند.

بعلاوه بسترهای نرم‌افزاری مختلف، سرویس‌های ادغامی ‌و اتصال‌های مختلفی نیز نیاز دارند. این قابلیت‌ها زمانی اهمیت پیدا می‌كند كه نرم‌افزارهای متصل شده روی یك بستر نرم‌افزاری با میزبانی ابر اجرا می‌شود، درحالی كه اجزا و كامپوننت‌ها در جای دیگری در حال اجرا هستند.

 زمانی كه سرویس‌های بستر در ابر نفوذ می‌كند، توسعه‌دهندگان سازمانی باید بتوانند از مجموعه مهارت‌های فعلی خود فراتر بروند و خودشان را در سرویس‌ها وAPI ‌های پیشنهادی بستر نرم‌افزاری آموزش دهند تا بتوانند از تمام پتانسیل خود استفاده كنند.

لایه سرویس‌های زیرساختی كمترین برخورد را با توسعه سازمانی دارد. خروجی این سرویس‌ها به طور معمول به وسیله سرویس‌های سطح بالاتر مصرف می‌شود تا یك بستر نرم‌افزاری یا یك نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) به وجود بیاید. البته این مطلب نباید این گونه فهمیده شود كه توسعه‌دهندگان می‌توانند بسادگی از یك سرویس زیرساختی كه در سازمان آنها استفاده می‌شود، صرف‌نظر كنند.

 در برخی موارد مثل مورد EC2 سایت آمازون، سرویس زیرساختی با مجموعه‌ای تعریف‌پذیر از قابلیت‌هایی مثل ظرفیت ذخیره‌سازی و صف‌بندی پیغام‌ها همراه خواهد بود. دست‌كم توسعه‌دهندگان باید از مشخصات این سرویس‌های زیرساختی آگاه باشند.

برای مثال در زمان توسعه یك نرم‌افزار، توسعه‌دهنده خوب است بداند، آیا یك موضوع زیرساختی می‌تواند به صورت پویا و براساس حجم، درخواست خود را تطبیق و تغییر اندازه دهد یا خیر؟ اگر چنین چیزی باشد، توسعه‌دهنده بهترین موقعیت را برای هدایت اطلاعاتی دارد كه درباره متریك‌هایی هستند كه تصمیم می‌گیرند چه زمانی آن موضوع زیرساختی تغییر اندازه دهد.

 اگر هم سرویس زیرساختی نتواند به طور پویا تغییر اندازه دهد، توسعه‌دهندگان و معماران باید زمانی كه این سیستم را طراحی می‌كنند، از این موضوع آگاه باشند. این مساله به آنها اجازه می‌دهد راه‌حل‌هایی را طراحی و پیاده‌سازی كنند تا بتوانند محدودیت‌هایشان را تقلیل بخشند.

اگر شما توسعه‌دهنده سازمانی هستید كه به دنبال راه‌حل‌های محاسبات ابری است، پس باید فعال‌تر باشید. درباره لایه‌های مختلف ابر كه سازمان شما به آنها نیاز دارد تحقیق كنید، نقاط برخورد آن را با خود و شغلتان مورد بررسی قرار دهید و نظرتان را درباره مسیری كه باید طی شود ارائه كنید.

5 روش برای ارتقا فرهنگ دور کاری

این روزها بحث دورکاری در کشور ما بسیار داغ است. دورکاری یعنی کارمند اداره می تواند کار خود را بدون حضور فیزیکی در محل کار انجام دهد و با وسائل ارتباطی مثل اینترنت، تلفن، ایمیل و مانند اینها با اداره در تماس باشد. برای جامه عمل پوشاندن به این طرح باید مراحل زیادی را طی کرد، از جمله اینکه امکانات سخت افزاری و نرم افزاری مورد نیاز این کار باید فراهم شود.

اما بالاتر و مهمتر از این نوع امکانات، به ویژه در کشور ما، ایجاد فرهنگ دورکاری است. در این گزارش، روش هایی را معرفی می کنیم، که می تواند به شما در راه ایجاد فرهنگ دورکاری کمک کند

بیانیه بنویسید

توجه داشته باشید که بیانیه شما باید با دیگر بیانیه هایی که هر روز با آن برمی خوریم متفاوت باشد. این بیانیه در واقع علاوه بر روشن کردن راهبردها و فلسفه شکل گیری نهاد یا سازمان مورد نظر شما، باید شخصیت شما را هم به صورت کلی معرفی کند. البته ذکر تمام این مطالب باید به صورت مختصر و مفید باشد.

درست انتخاب کنید

پیدایش و گسترش فرهنگ دورکاری مستلزم این است که تمام اعضای یک تیم از بالاترین تا پایین ترین مقام، خود را متعهد به انجام وظایف بدانند.

با پرسیدن چند سوال می توانید تشخیص دهید که چه کسی روحیه کارتیمی، آن هم از نوع دورکاری را دارد و چه کسی برای این کار ساخته نشده است. برای آماده کردن پرسش های مناسب باید تا حدی از روانشناسی سر در بیاورید.

 تیم همگرایی ببندید

افرادی را انتخاب کنید که ارزش ها، دغدغه ها، انگیزه ها و توانایی های نزدیک به هم دارند. به این ترتیب تیمی همگرا می سازید که علی رغم بعد مسافت فکر و ذکرشان نزدیک به شما و همسو با یکدیگر است.

می توانید برای تبادل نظرات و شناخت بیشتر کارمندان از یکدیگر، از آنها بخواهید تا معرفی کاملی از خود داشته باشند؛ از دغدغه هایشان بگویند، در مورد خانواده، سرگرمی های مورد علاقه و احساساتشان صحبت کنند. با این کار ارتباط عاطفی بهتری میان اعضای تیم ایجاد می شود.

کارمند باید استقلال داشت باشد

تا آنجایی که امکان دارد، به کارمند خود استقلال و آزادی عمل دهید. به آنها اجازه دهید تا براساس اطلاعاتی که در مورد سیاست های شرکت یا اداره دارند، خودشان تصمیم بگیرند. با این کار هم خلاقیت کارمندان را تقویت می کنید و هم بازده کاری بالاتر خواهد رفت. بله قربان گویی محض هیچگاه با اهداف بلندپروازانه جور در نمی آید.

توجه و تقدیر فراموش نشود

اگر یکی از اعضای تیم، کاری در راستای ارتقای فرهنگ دورکاری انجام دهد، شک نکنید که این کار شایسته تقدیر است. موضوع را با همه در میان بگذارید تا هم کارمند مورد نظر خوشحال شود و هم دیگران انگیزه پیدا کنند.

گاهی گفتن یک خسته نباشید ساده می تواند بیشتر از هر افزایش حقوقی بازدهی و کارایی داشته باشد.

راهبردهای مدیریت دانش

مدیریت دانش، راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریتدانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت. مدیریتدانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فکری مربوط می شود. مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فکری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می کند. مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متکی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند. سازمان ها برای این که بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت کنند، باید در پنج فعالیت عمده مهارت لازم را کسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:

قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا کنند.

توانایی کسب تجربه از موفقیت های دیگران و بکارگیری راهکارهای نوین را داشته باشند.

تجارب قبلی و فعلی را به کار گیرند.

خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.

توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.

هرکدام از این مهارت ها نیازمند تفکر ویژه، ابزار و رفتار معینی است که باید به هنگام بکارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی که در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.

 راهبردهای مدیریت دانش

چه نوع دانایی و دانش برای کار و سازمان شرکت حیاتی است؟

این دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثیر خواهد گذاشت؟

در فضا و محیط امروز در کجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟

 اهداف مدیریت دانش

یکی از اهداف آشکار مدیریت دانش، ایجاد ارزش در سازمان هاست. یکی از عمومی ترین راه های ایجاد ارزش از سوی دانشکاران، پشتیبانی برای تصمیم گیری کارامد است. ایجاد ارزش، لزوماً به معنی ایجاد ارزش اقتصادی نیست. سازمان های غیرانتفاعی، سازمان های دولتی و خیریه، به روش های غیراقتصادی ایجاد ارزش می کنند. آنها چیزی ایجاد می کنند که سرمایه اجتماعی نامیده می شود. دانش دانشکارانی که می توانند با تصمیم گیری مؤثر در سازمان ارزش ایجاد کنند، پیش نیاز مدیریت دانش است

 فواید مدیریت دانش

برخی فواید به کارگیری مدیریت دانش در سازمان ها، عبارتند از:

تشخیص کمبودها (خلاها) در دانش سازمانی

بهره وری بیشتر از سرمایه های انسانی

یادگیری کارامدتر و مؤثرتر کارکنان

ارائه کالاها و خدمات دارای ارزش افزوده

افزایش رضایتمندی مشتریان

جلوگیری از تکرار اشتباهات و...

عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.

مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجوددانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی و آشکاری که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان.

 چالش های پیش روی مدیریت دانش

اساسی ترین چالش های مدیریت دانش، تولید دانش نیست بلکه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستی دانشی که اشاعه داده نشود، ارزش بسیار محدودی برای سازمان دارد.

روش سنتی اشاعه و تولید دانش، گفت وگوهای رو در رو بود، اما امروزه که سازمان ها و شرکت ها به سوی جهانی شدن حرکت کرده و شکل مجازی پیدا می کنند، روش های سنتی بسیار کند و غیرمؤثر هستند. بنابراین، لزوماً باید از تکنولوژی برای گردش دانش سود جست.یکی از دیگر چالش های واقعی مدیریت دانش، تدوین تجربیات و عقاید کارکنان به صورتی قابل استفاده برای دیگران است

نتیج این که عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

فشار عصبی در محیط کار

آيا تا به حال در محيط کار خود، دچار فشار عصبي شده ايد؟ در اين مواقع عملکرد شغلي شما چگونه بوده است؟ آيا علت بوجود آمدن فشار عصبي مورد نظر را فهميده ايد؟ و آيا توانسته ايد بر فشار شغلي اتان غلبه کنيد؟

در بسياري از مواقع کارکنان در محيط کار خود دچار فشار عصبي مي شوند که عملکرد شغليآنها به نحو شديدي تحت تاثير فشار شغلي قرار مي گيرد و به شدت آفت مي کند. بنابراين ضروري است که با فشار عصبي در محيط کار آشنا شويم و راههاي مبارزه با آن را ياد بگيريم.

در اين نوشتار سعي داريم در ابتدا تعريفي از فشار عصبي ارايه نماييم و انواع فشار عصبي را نام ببريم و در پايان روشهاي مبارزه با فشار شغلي را بياموزيم.

فشار عصبي چيست؟

فشار عصبي به عنوان يک واکنش حسي به وضعيت خارجي که نتيجه آن تغيير وضع جسمي، رواني و رفتاري کارکنان است، توصيف مي شود.

انواع فشار عصبي

عموم مردم تصور نادرستي از فشار عصبي دارند؛ اغلب ما فشار عصبي را با مفهوم منفي در نظر مي گيريم. يک نوع فشار عصبي که بار منفي دارد و «ديسترس» ناميده مي شود به هنگام ناراحتي مثلاً مرگ عزيزي، يا گرفتن توبيخ رسمي از رئيس و … ايجاد مي شود.

اين نوع فشار عصبي اگر فزاينده باشد، اثرات مخرب جسمي (فشار خون بالا، ميزان کلسترول بالا، امراض قلبي، زخم هاي معده، درد مفاصل و …) ، رواني (خشم، دلواپسي، افسردگي، عصبانيت، بي ادبي، تنش، بي حوصلگي، کاهش اعتماد به نفس، خشمگيني سرپرستان، عدم قابليت در ايجاد تمرکز فکري و تصميم گيري و رضايت شغلي) و رفتاري (کم خوري و پرخوري، مصرف زياد سيگار و گاهاً مواد مخدر و …) بر روي فرد خواهد گذاشت. اما فشار عصبي همواره بد و ناپسند نيست.

بلکه يک نوع فشار وجود دارد که حالت مثبت و خوشايندي هم دارد که به آن «يوسترس» مي گويند. اين نوع فشار عصبي عملکرد بهتر را موجب مي شود. به عنوان مثال اگر به کارمندي پست بالاتر در محل ديگري پيشنهاد شود، فشار عصبي که بر وي وارد مي شود از نوع «يوسترس» بوده و مثبت است.

روشهاي مبارزه با فشار عصبي در محيط کار

براي آنکه به نحو موثري بر فشارهاي شغلي غلبه نماييم، در ادامه به دو روش کلي براي فايق آمدن بر فشار عصبي در محيط کار اشاره مي کنيم:

1- استراتژي سازماني

چنان که گفتيم عواملي از جمله سياست هاي کلي، ساختارها، شرايط فيزيکي و فرآيند يا عمليات ضعيف يا نادرست در يک سازمان، فشار شغلي را ايجاد مي کند. بنابراين يک سازمان براي آنکه بتواند بر فشار شغلي غلبه کند بايد بر روي عوامل تنش زا تمرکز نماييد و هر کدام از عوامل تنش زا را تحت بررسي قرار دهد تا فشار شغلي را خذف کرده و يا کاهش دهد.

براي مثال در زمينه سياست ها بايستي به طور دقيق عملکردها را ارزيابي نمايد و در مورد سيستم پرداخت، سعي نمايد برابري رعايت گردد. در زمينه ساختاري و يا شرايط فيزيکي تجدد نظر کند. براي مثال تا حد امکان محيط کار را براي افراد مطبوع و بي سر و صدا نمايد. در مورد فرآيندها، نيز بايد بازخورد مناسب و کافي به کارمندان و کارکنان سازمان بدهد، ارتباطات را بهبود بخشد، اهداف مبهم و متضاد را روشن نمايد.

براي آنکه يک سازمان بتواند نقش خود را در خذف يا کاهش فشار شغلي به بهترين نحو ايفا نمايد، استراتژيهاي زير مطرح مي شود:

الف- ايجاد جو سازماني حمايتي: بيشتر سازمان هاي امروزي داراي ساختارهاي سازماني بسيار رسمي و ديوان سالارانه، بدون انعطاف، يا جوي غيرشخصي مي باشند، که ايجاد فشار شغلي قابل ملاحظه اي مي کند. يک استراتژي غلبه، ايجاد ساختار عدم تمرکز و ارگانيک، با مشارکت کارکنان در تصميم گيري و جريان ارتباطات پايين- به- بالا مي باشد. تغييرات ساختاري و فرآيندي يک جو حمايتي براي کارکنان مي آفريند و به آنها اجازه کنترل بر مشاغل خودشان را مي دهد و به اين وسيله فشار شغلي خذف و يا حداقل، کاهش مي يابد.

ب- غني کردن طرح وظايف: غني کردن مشاغل اعم از رشد عوامل محتواي شغلي (مسئوليت، شناخت، و فرصت براي پيشرفت، رشد و ترقي) و يا بهبود ويژگي هاي اصلي شغل (تنوع مهارت ها، شناخت وظايف، اهميت وظايف، استقلال و بازخورد) ممکن است به مراحل انگيزشي يا مفهوم تجربه شده، مسئوليت و دانش نتايج منجر شود. اين وظايف غني شده به طور قطع عوامل تنش زاي موجود در مشاغل تکراري و طراحي شده را از بين مي برند.

ج- کاهش تضادها و روشن نمودن نقش هاي سازمان: مدير يک سازمان در اجراي اين روش نقش مهمي دارد؛ مديريت يک سازمان مي تواند با کاهش تعارض، نقشهاي سازماني را به شکلي روشن نمايد که تعارض و ابهام را که از جمله عوامل تنش زا بودند، کاهش داده يا کاملاً خذف نمايد. براي اين منظور مديريت بايد انتظارهاي هر شغلي را روشن نمايد و اطلاعات لازم را در مورد هر شغل ارايه کند و حمايت کافي را از کارکنان به عمل آورد.

توصيه مي شود براي آنکه مدير تعارض و ابهام نقش را از بين ببرد و آن نقش را روشن سازد، به شاغل فهرستي از انتظارات شغل وي بدهد، تا شاغل انتظارهاي خود را با توجه به اين فهرست مقايسه کرده و هر اختلافي که وجود دارد، به صورت باز بحث نمايد تا کليه مسايل مبهم روشن شود و شاغل بداند که نقش او چيست.

د- مشاوره و نشان دادن قدم بعدي: يک سازمان بايد به گونه اي برنامه ريزي کند تا کارکنان و کارمندان رها نشوند تا خودشان براي زندگي شغليخويش تصميم بگيرند، بلکه بايد با ايجاد مشاوره و نشان دادن قدم بعدي در سازمان، آنها را براي ادامه زندگي شغلي اشان کمک کند تا دچار فشارشغلي نشوند.

2- استراتژي فردي

چنان که ديديم يک فرد، خود در ايجاد فشار شغلي نقش مهم دارد، بنابراين خود او نيز مي تواند با اتخاذ تدابيري با فشار شغلي به وجود آمده مبارزه کند. حال تدابير فردي زير را براي مبارزه با فشار شغلي توصيه مي کنيم:

الف-انجام تمرينات ورزشي: با انجام تمرينات ورزشي مي توان تعميرکار خود بود! و فشار شغلي را خذف کرد و يا به نحو موثري آن را مهار کرد.

ب- آسودن: فرد بايستي هر چند گاه يک بار خونسردي نشان داده و از تکنيکهاي مخصوص آسودن (کنترل علايم حياتي) يا انديشه کردن استفاده کند.

ج- کنترل رفتار فردي: فرد به جاي اينکه اجازه دهد اوضاع، او را کنترل کند، او اوضاع را کنترل کند.

د- انديشه درماني: فرد با همکاران قابل اعتماد که در ضمن شنوندگان خوبي هستند، ارتباط نزديک برقرار کند، تا به هنگام نياز، حمايت لازم را از آنها دريافت نمايد.

ریسک می کنید ؟

ریسک کردن قسمت اصلی از تجارت است، ولی این به آن معنی نیست که همه ریسک ها به یک روش هستند. اگر می خواهید با انواع ریسک ها و خوب و بدشان آشنا شوید، با این مطلب همراه شوید.
بعضی ریسک ها کاملا شکست خورده اند و به هیچ وجه، بردی نداشته اند. نکته مهم این است که از قطع عملیات ریسک در نقاط و سیستم های بحرانی پرهیز کنید و در صورت چنین کاری هیچ ارزشی افزوده بر سرمایه به دست نخواهد آمد.

ریـسـک هـای آیـنـده دار

ریسک هایی که تماما دارای پیشرفت و فایده هستند مانند نوآوری ها و ابتکارات یا توسعه دادن یک شبکه هستند و نیروی اصلی این نوع ریسک ابداع و نوآوری است.

 عوامـلـی کـه بـایـد در ریـسـک هـا در نـظـر بـگـیـریـد

ریسک کردن با ۳ فاکتور اصلی تغذیه می شود:

۱) سرعت: در دنیای تجاری، امروزه همه چیز به سرعت تغییر می کند و شرکت هایی که نتوانند به موقع واکنش نشان دهند خیلی راحت موقعیت را از دست خواهند داد.
۲) عدم قطعیت: با تغییرات بسیار زیاد در یک زمان کوتاه به سختی می توان تشخیص داد که موقعیت های فعلی در آینده به چه صورت درخواهند آمد؟ مشتری های فردا چه چیزی را دوست خواهند داشت؟ و رقبا چه خواهند کرد؟ بلایای پیش بینی نشده، رویدادهای اقتصادی و خواسته های قانونی چگونه بر محیط اقتصادی تسلط پیدا خواهند کرد؟
۳) ارتباطات: در جهان امروز اقتصاد صنایع مختلف و مناطق مختلف به هم وابسته هستند و تغییر در یک بخش روی بقیه بخش های اقتصادی تاثیر خواهد گذاشت.

 ۷ نکـتـه دربـاره ریـسـک

۱) از ریسک کردن برای به وجود آوردن ارزش ها استفاده کنید.
۲) در دنیای امروز که روز به روز ریسک کردن در آن افزایش پیدا می کند، هیچ گاه مدیریت ریسک تا این اندازه سخت نبوده است یا تا این اندازه مهم:
۳) افراد در هر مرتبه ای باید انواع ریسک کردن را بشناسند.
۴) بین زمان و منابع تان تعادل برقرار کنید.
۵) هزینه های مربوط به نگهداری در اموال و دارایی های شرکت تان را کاهش دهید.
۶) با ریسک هوشمندانه فرصت هایتان را افزایش دهید.
۷) شرکت ها اغلب ریسک و فرصت را از هم متمایز می کنند.

در قسمت ریسک کردن ممکن است بخش مهمی از زمان و تلاش شان را روی حفاظت خودشان از تهدیدات متمرکز کنند ولی از این غافل می مانند که می توانند این تهدیدات را به فرصت ها تبدیل کنند. در قسمت به دست آوردن فرصت آنها ممکن است خیلی با شهامت روی فرصت های تجاری سرمایه گذاری کنند ولی از مدیریت ریسک غافل مانند. در واقع ریسک و فرصت دو روی یک سکه اند و باید مانند هم مدیریت شوند. نکته اساسی در ایجاد یک ریسک هوشمندانه برقراری تعادل میان خلاقیت و احتیاط است.

مدیریت ریسک را در دست بگیرید

عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمانها و مدیران، آنها را با چالشهای متعدد مواجه ساخته است. برای مدیر مؤثر این چالشها، رویکردهای نوین مدیریت و شایستگیهای خاص طرح و توصیه شده است. شناسایی و مدیریت ریسک یکی از رویکردهای جدید است که برای تقویت و ارتقای اثربخشی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. به طورکلی، ریسک با مفهوم احتمال متحمل زیان و یا عدم اطمینان شناخته می شود که انواع مختلف و طبقه بندیهای متنوع دارد. یکی از این طبقه‌بندیها ریسک سوداگرانه و ریسک خطرناک است. تمامی اشکال ریسک شامل عناصر مشترکی چون محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها هستند. طبقه بندی دیگر ریسک استراتژیک و ریسک عملیاتی است. مدیریت ریسک به مفهوم سنجش ریسک و سپس اتخاذ راهبردهایی برای مدیریت ریسک دلالت دارد. انواع ریسک ها برحسب احتمال وقوع و تأثیر آنها قابل تقسیم است که نتیجه آن پورتفوی ریسک و اعمال استراتژی‌های مناسب (انتقال، اجتناب، کاهش و پذیرش) است.

مقدمه

تحولات عمده در محیط کسب و کار، مثل جهانی شدن کسب و کار و سرعت بالای تغییرات در فناوری، باعث افزایش رقابت و دشواری مدیریت در سازمانها گردیده است. در محیط کسب و کار امروز، مدیریت و کارکنان می بایست توانایی برخورد با روابط درونی و وابستگیهای مبهم و بغرنج میان فناوری، داده ها، وظایف، فعالیتها، فرایندها و افراد را دارا باشند. در چنین محیطهای پیچیده ای سازمانها نیازمند مدیرانی هستند که این پیچیدگیهای ذاتی را در زمان تصمیم گیریهای مهمشان لحاظ و تفکیک کنند. مدیریت ریسک مؤثر که بر مبنای یک اصول مفهومی معتبر قرار دارد، بخش مهمی از این فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد. در این مقاله این اصول بوسیله شناسایی عناصر اصلی ریسک و بررسی چگونگی تأثیر بالقو? این عناصر در موفقیت سازمانها و چگونگی مقابله و مدیریت ریسک ها مورد بحث قرار می گیرد.

تعریف ریسک و انواع آن

تعریف ریسک: برای درک طبیعت ریسک، ابتدا باید از تعریف آن آغاز کرد. اگرچه تفاوتهای فراوانی در چگونگی تعریف ریسک وجود دارد، ولی تعریفی که در ادامه ارائه می‌شود، به‌طور مختصر ماهیت آن را نشان می‌دهد: ریسک یعنی احتمال متحمل شدن زیان (DOROFEE-96). این تعریف شامل دو جنبه اصلی از ریسک است:
* مقدار زیان می بایست ممکن باشد؛
* عدم اطمینان در رابطه با آن زیان نیز می‌بایست وجود داشته باشد.
در اکثر تعاریفی که از ریسک شده است، به‌صورت روشن به دو جنبه آن، یعنی زیان و عدم اطمینان، اشاره شده است. ولی سومین جنب? آن، یعنی انتخاب، معمولاً به‌صورت ضمنی مورد اشاره قرار می گیرد که منظور از انتخاب، چگونگی توجه نمودن به آن است. این سه شرط، پایه های اساسی ریسک و مبنایی برای بررسی عمیق'تر آن هستند.

انواع مختلف ریسک: اصطلاح ریسک بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، ولی مخاطبان مختلف اغلب تعبیرهای نسبتاً مختلفی ازآن دارند (KLOMAN-90). برای مثال، شیوه ارتباط ریسک با فرصت به شرایط تلقی ریسک بستگی دارد. بعضی اوقات، یک وضعیت هم فرصت سودآوری و هم امکان بالقو? زیان را فراهم می سازد نماید. ولی در موارد دیگر، فرصت سودآوری وجود ندارد، تنها امکان بالقو? زیان موجود است. بنابراین ریسک می تواند دارای دو نوع تقسیم فرعی دیگر باشد:
* ریسک سوداگرانه؛
* ریسک خطرناک.در شکل شماره یک تفاوت میان این دو مقوله به تصویر کشیده شده است. در ریسک سودا گرانه، شما می توانید یک سودآوری تحقق یافته یا بهبودی در روال شرایط نسبت به وضع موجودتان داشته باشید. و به‌طور همزمان نیز امکان بالقوه ای برای تجرب? یک زیان یا بدتر شدن شرایط نسبت به وضع موجود را داشته باشید. قمار بازی یک مثال از انجام یک ریسک سوداگرانه است. وقتی شما یک شرط بندی انجام می دهید، می‌بایست احتمال به‌دست آوردن پول بیشتر در مقابل انتظار از دست دادن میزان شرط بندی تان، مورد ارزیابی قرار دهید. در این مثال، هدف کلی افزایش ثروتتان است، و تمایل شما به سرمایه گذاری در ریسک، به منظور فراهم‌ساختن یک فرصت سودآورانه است.
در مقابل، ریسک خطرناک فقط یک امکان بالقو? زیان به همراه دارد و هیچ فرصتی برای بهبود روال شرایط فراهم نمی سازد. برای مثال، به‌چگونگی در نظر گرفتن امنیت، به‌عنوان یک ریسک خطرناک توجه کنند. فرض کنید که شما نگران محافظت از اشیاء با ارزشی باشید که در خانه نگهداری می شوند. هدف اصلی شما در این مثال، اطمینان از عدم دستبرد به اشیاء موجود در منزل شما بدون اطلاع و اجازه از جانب شماست. بعد از بررسی میزان کیفیت امنیت اشیاء، امکان دارد که شما تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور جلوگیری از ورود دزد و سرقت اشیاء بگیرید. توجه کنید که هدف در این مثال، طبق تعریف، تنها تمرکز ریسک بر روی محدود? امکان بالقو? زیان است. در اکثر شرایط مناسب، شما تنها آنچه را که هم اکنون مالک آن هستید، محافظت می کنید. و هیچ امکان بالقوه‌ای برای سودآوری وجود ندارد.
در این مثال، شما تمایل به کسب آرامش خاطر به‌واسطه جلوگیری از عواقب ناخوشایند ورود به منزلتان دارید. هدف شما به‌عنوان احساس امنیت بیشتر، تعیین کننده شرایطی است که ریسک منظور می شود. بعد از تجزیه و تحلیل شرایط، شما ممکن است تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور ایجاد موانع برای سارقان بگیرید. ممکن است اینگونه استدلال کنید که افزایش امنیت احتمالاً برای شما احساس امنیت بیشتری به ارمغان خواهد آورد و متعاقباً باعث کسب آرامش خاطرمی‌شود که شما به‌دنبال آن هستید. در این مثال، شما تمایل به سرمایه گذاری مالی در یک سیستم امنیتی به منظور فراهم آوردن یک فرصت احساس امنیت بیشتر برای خود دارید. ریسک امنیتی در این مثال، سوداگرانه است زیرا در این مورد میزان تحمل برای ریسک (به‌عنوان مثال، مقدار پولی که شما تمایل دارید در یک سیستم امنیتی سرمایه گذاری کنید) با میزان علاقه شما برای تحقق یک فرصت (به‌عنوان مثال، کسب آرامش خاطر) در توازن است.
بنابراین، ریسک به‌صورت کاملاً مشخص و روشنی قابل طبقه بندی به‌عنوان سوداگرانه و خطرناک بر مبنای نوع آن نیست، بلکه بر اساس شرایطی که آن ادراک می شود، قابل دسته بندی است.

عناصر اصلی ریسک

تمامی اشکال ریسک، چه آنها به‌عنوان ریسک سوداگرانه طبقه بندی شده باشند، چه به‌عنوان ریسک خطرناک، شامل عناصر مشترکی هستند که شامل چهار عنصر ذیل است:
1- محتوا ؛ 2 – فعالیت؛ 3 – شرایط؛ 4 – پیامدها.محتوا یعنی زمینه، وضعیت، یا محیطی که ریسک در آن منظور شده و مشخص کننده فعالیتها و شرایط مرتبط با آن وضعیت است. به‌عبارت دیگر، محتوا نمایی از تمامی پیامدهای سنجیده شده فراهم می‌سازد. بدون تعیین یک محتوای مناسب، به‌طور قطع نمی‌توان تعیین نماید، کدامین فعالیتها، شرایط و پیامدها می‌بایست در تجزیه و تحلیل ریسک و فعالیتهای مدیریتی درنظرگرفته شوند. بنابراین، محتوا، مبنایی برای تمامی فعالیتهای بعدی مدیریت ریسک فراهم می کند.

بعد از ایجاد یک محتوا، عناصر باقی مانده در ریسک به‌طور مناسبی قابل بررسی هستند. عنصر فعالیت یعنی عمل یا اتفاقی که باعث ریسک می شود. فعالیت، عنصر فعال ریسک است و می بایست با یک یا چندین شرط ویژه برای ظهور ریسک ترکیب شود. تمامی اشکال ریسک با یک فعالیت به‌وجود می آیند؛ بدون فعالیت، امکان ریسک وجود ندارد.
در حالی‌که فعالیت، عنصر فعال ریسک است، شرایط تشکیل دهند? عنصر منفعل ریسک است. این شرایط تعیین کننده وضعیت جاری یا یک مجموعه از اوضاع و احوال است که می‌تواند به ریسک منجر شود. شرایط، وقتی با یک فعالیت آغازگر خاص ترکیب می شود، می تواند یک مجموعه از پیامدها یا خروجی ها را تولید کند. پیامدها، به‌عنوان آخرین عنصر ریسک، نتایج یا اثرات بالقو? یک فعالیت در ترکیب با یک شرط یا شرایط خاص است.

ریسک استراتژیک و عملیاتی

ریسک استراتژیک، ریسکی است که یک سازمان برای تحقق اهداف تجاری اش می پذیرد. در مضمون این تعریف امکان بالقو? سودآوری و زیاندهی هر دو وجود دارد، که ریسک استراتژیک را طبیعتاً سوداگرانه می سازد. توجه کنید که چگونه چهار عنصر ریسک برای ریسک استراتژیک به‌کار برده می شود. برای مثال، شرایطی را فرض کنید که مدیریت ارشد در یک مؤسسه مالی در حال بررسی دربار? ورود به یک بازار جدید، مثل ایجاد خدمات بانکداری آنلاین است. از آنجایی که این امر به‌واسط? فرایند تصمیم گیری به اجرا گذاشته می شود، مدیریت می بایست فرصتها و تهدیدهای بالقو? موجود در آن بازار را بررسی کند.
محتوا در این مثال خاص، بازار خدمات بانکداری آنلاین است. تمامی فعالیتها، شرایط و پیامدها می‌بایست در داخل این محتوای خاص در نظر گرفته شوند. فعالیتها در این مثال طیفی از انتخابهای استراتژیک سنجیده شده است. مدیریت تعدادی از انتخابهای قابل پیگیری، شامل چهار مورد زیر را پیش روی دارد :
1 - تصمیم گرفتن برای ورود فوری به بازار؛
2 - انجام اقدام احتیاطی از طریق ارائه خدمات آزمایشی اندک؛
3 - در حال حاضر عملی انجام ندادن، ولی محفوظ نگهداشتن حقوق برای اقدامات آتی؛
4 - تصمیم گرفتن برای عدم ورود به بازار.
شرایط در این مثال، شامل روندهای جاری و عدم اطمینان نسبت به خدمات بانکداری آنلاین، از جمله تعداد مشتریان بالقوه، آنچه که رقبا ممکن است انجام بدهند، و شایستگیهای اصلی سازمان در حال حاضر است. ترکیب هر فعالیت استراتژیک با روندهای جاری و عدم اطمینان، یک طیفی از پیامدها، یا مجموعه ای از سودآوری و زیاندهی بالقو? برای سازمان تولید می کند. مدیریت درجه نسبی هر فرصت و ریسک ناشی از هر فعالیت استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهد. آنها بهترین انتخاب را بر مبنای میزان تحمل ریسک درمقابل میزان تمایل برای به‌دست آوردن مزایایی از فرصتهای آن، انجام می دهند.
بنابراین، چهار عنصر اصلی ریسک یک ابزار مفید برای تجزیه و درک یک ریسک تجاری استراتژیک فراهم می‌سازد. این عناصر همچنین در زمان بررسی یک ریسک خطرناک، مثل ریسک عملیاتی، مفید واقع می شود.

ریسک عملیاتی

مدیران در تمامی سازمانها با ریسک سروکار دارند. تمرکز مدیریت در سطوح بالای سازمان در اکثر اوقات روی طبیعت سوداگران? ریسک است. مدیریت، ریسک سرمایه گذاری داراییهای سازمانی را در مقابل بازگشت بالقو? آن سرمایه گذاری تعدیل می کند و با ملاحظات استراتژیک، ریسک را در فعالیتهای پورتفوی سازمان و سرمایه گذاریها، مدیریت می کند. باوجود این، در سطوح عملیاتی یک سازمان، کارکنان و مدیریت طبق معمول تمرکزشان روی مدیریت یک نوع از ریسک خطرناک به نام ریسک عملیاتی است. همچنان که کارکنان و مدیریت فرایندهای کاری را به‌اجرا در می‌آورند، ریسک‌های عملیاتی شروع به ظهور می‌کنند. نقصان موجود در ذات فرایندها می تواند به عدم کارایی و مشکلاتی در خلال عملیات منجر شود که این امر می تواند اثر نامطلوبی بر موفقیت سازمان بگذارد.
متأسفانه، تعریف جهان شمولی دربار? اصطلاح ریسک عملیاتی وجود ندارد. کمیته سرپرستی بانکداری بَسِل (Basel) یک چارچوب کاملاً مناسب منتشر کرده است که به‌عنوان Basel II مشهور است و شامل یک تعریف از ریسک عملیاتی به‌شمار می‌رود که به طور گسترده ای توسط انجمن مالی مورد استفاده قرار می گیرد. ریسک عملیاتی، طبق تعریف چارچوب Basel II ، ریسک زیان ناشی از عدم کفایت یا نقص فرایندهای داخلی، افراد و سیستم ها یا از وقایع خارجی تعریف می شود.
تعریف دیگری از ریسک عملیاتی نیز موجود است: ریسک عملیاتی، یعنی امکان بالقو? عدم توفیق در دسترسی به اهداف مأموریت. این تعریف شامل زیان (ناکامی در رسیدن به اهداف مأموریت) و عدم اطمینان (احتمال وقوع یا عدم وقوع ناکامی) است. به‌طور همزمان، این تعریف مناسب برای استفاده در اکثر زمینه های متفاوت است.
به‌طور خلاصه، اگرچه اشکال مختلفی از ریسک (از جمله، ریسک تجاری، عملیاتی، پروژه ای و امنیتی) وجود دارد، ولی تمامی آنها مبنای مفهومی یکسانی دارند. در عین حال، می توان تفاوتهای قابل ملاحظه ای میان ملموس انواع مختلف ریسک بر مبنای محتوای درک شده، قائل شد. برای مثال، یک ریسک سوداگرانه، مثل یک ریسک تجاری، خصلتهای منحصر به فردی دارد که آن را از یک ریسک خطرناک، از جمله ریسک عملیاتی، متمایز می‌سازد. طبیعت سوداگرانه یک ریسک تجاری هم سودآوری و هم زیان را در پی خواهد داشت، درحالی‌که ریسک عملیاتی هیچ فرصتی برای سودآوری ایجاد نمی کند. همانگونه که قبلاً گفته شده، تعریف ریسک عملیاتی به کار رفته در این متن چنین می باشد: ریسک عملیاتی، یعنی امکان بالقو? عدم توفیق در دسترسی به اهداف مأموریت. شکل 3 چگونگی تعبیر چهار عنصر ریسک را در ریسک عملیاتی نشان می دهد. عبارت موجود در شکل منعکس کننده اصطلاحات رایج و مرسوم در توصیف ریسک عملیاتی است. توجه کنید که مأموریت یک فرایند کار همان محتوایی است که ریسک عملیاتی در آن منظور گردیده است. تعریف مأموریت، نخستین مرحل? حیاتی در توصیف ریسک عملیاتی است، زیرا این مرحله اساس تشخیص، شرح و تفسیر ریسک عملیاتی را تشکیل می دهد. تمامی دیگر عناصر مشخص شده در شکل 2، در ارتباط با مأموریت یک فرایند کاری بررسی شده است.
جرقه همان عمل یا اتفاقی است که وقتی با آسیب پذیریهای موجود ترکیب شود، به یک طیفی از زیانهای بالقو? منجر می شود. آسیب پذیریها یعنی عیب و نقصهایی که فرایند را در معرض زیانهایی قرار می دهد؛ ضربه ها به‌عنوان زیانهای بالقو? ناشی از یک ریسک درک شده، تعریف می شوند. در ریسک عملیاتی، تمامی زیانها از پیگیری مأموریت حادث شده اند. از آنجایی که این یک ریسک خطرناک است، ریسک عملیاتی امکان بالقوه ای برای زیاندهی فراهم می سازد و هیچ امکان بالقوه ای برای سودآوری ارائه نمی دهد.
یک نوع از شرایط اضافی که می بایست به‌عنوان عامل برای معادله ریسک عملیاتی در نظر گرفته شود؛ کنترل‌ها است. در شکل 2 رابط? میان کنترل‌ها و جرقه ها، آسیب پذیریها و ضربه ها نشان داده شده است. کنترل‌ها شرایط و وضعیتهایی هستند که محرک یک فرایند به‌سوی تحقق مأموریتش است. آنها شامل خط‌مشی‌ها، رویه ها، روال کارها، وضعیتها و ساختارهای سازمانی هستند که به‌منظور ایجاد یک تضمین معقول و منطقی برای دستیابی به مأموریتها و حذف ،کشف و اصلاح حوادث ناخواسته، طراحی گردیده اند.

کنترل‌ها می توانند به‌روشهای زیر، ریسک را کاهش دهند:
* حذف یک اتفاق آغازگر یا جرقه زا؛
* کنترل میزان وقوع یک جرقه یا آغازگر و اجرای برنامه های اقتضایی در زمان مناسب؛
* کاهش آسیب پذیریها؛
* کاهش ضربه ها یا زیانهای بالقوه.
بنابراین، یک سنجش صحیح از ریسک عملیاتی می بایست شامل اثرات کنترل‌ها علاوه بر چهار عنصر موجود باشد.
معمولا، افراد راجع به ریسک عملیاتی از اصطلاح تهدید استفاده می‌کنند. یک تهدید یعنی وضعیت یا اتفاقی که باعث ریسک می شود. یک تهدید ترکیبی از یک جرقه و یک یا چند آسیب پذیری می باشد، زیرا مجموع این دو عنصرمشخص کننده اوضاع و احوالی است که باعث خلق ضرر و زیان بالقوه‌ای می‌شود.

مدیریت ریسک

به‌طور کلی، مدیریت ریسک فرایند سنجش یا ارزیابی ریسک و سپس طرح استراتژی‌هایی برای ادار? ریسک است. در مجموع، استراتژی‌های به‌کار رفته شامل: انتقال ریسک به بخشهای دیگر، اجتناب از ریسک، کاهش اثرات منفی ریسک، و پذیرش قسمتی یا تمامی پیامدهای یک ریسک خاص هستند. مدیریت ریسک سنتی، تمرکزش روی ریسک‌های جلوگیری کننده از علل قانونی و فیزیکی بود (مثل حوادث طبیعی یا آتش سوزیها، تصادفات، مرگ و میر و دادخواهی ها). مدیریت ریسک مالی، از سوی دیگر، تمرکزش روی ریسک‌هایی بود که می تواند استفاده از ابزار مالی و تجاری را اداره کند. مدیریت ریسک ناملموس، تمرکزش روی ریسک‌های مربوط به سرمایه انسانی، مثل ریسک دانش، ریسک روابط و ریسک فرایندهای عملیاتی است. بدون توجه به نوع مدیریت ریسک، تمامی شرکتهای بزرگ دارای تیم‌های مدیریت ریسک هستند و شرکتها و گروه‌های کوچک به‌صورت غیر رسمی، در صورت عدم وجود نوع رسمی آن، مدیریت ریسک را مورد استفاده قرار می دهند.
در مدیریت ریسک مطلوب، یک فرایند اولویت بندی منظور گردیده که بدان طریق ریسک‌هایی با بیشترین زیاندهی و بالاترین احتمال وقوع در ابتدا و ریسک هایی با احتمال وقوع کمتر و زیاندهی پایین تر در ادامه مورد رسیدگی قرار می‌گیرند. در عمل، این فرایند ممکن است خیلی مشکل باشد و همچنین در اغلب اوقات ایجاد توازن میان ریسک‌هایی که احتمال وقوع شان بالا و زیاندهی شان پایین و ریسک‌هایی که احتمال وقوع شان پایین و زیاندهی شان بالاست، ممکن است به‌طور مناسبی مورد رسیدگی قرار نگیرند. درنتیجه می توان ریسک‌های موجود در سازمان را از این دو بعُد نیزطبقه بندی کرد که در شکل 3 نشان داده شده است.

مدیریت ریسک ناملموس، یک نوع جدید از ریسک را معرفی می کند، ریسکی که احتمال وقوع اش 100 درصد است، ولی در سازمانها به‌خاطر فقدان توانایی تشخیص، نادیده گرفته می شود. برای مثال ریسک دانش، زمانی رخ می دهد که دانش دارای ضعف و نقص به‌کار برده شود. ریسک روابط، زمانی رخ می دهد که همکاری بی‌اثر و نتیجه ای اتفاق افتد. ریسک فرایند عملیاتی، زمانی رخ می دهد که عملیات بی‌ثمری اتفاق افتد. این ریسک ها به‌صورت مستقیم بهره وری دانش کارکنان را کاهش داده، و باعث نزول مقرون به صرفه بودن از نظر اقتصادی، سودآوری، خدمات، کیفیت، شهرت، ارزش مارک و کیفیت درآمدها می‌شود. در واقع مدیریت ریسک ناملموس باعث می‌شود در مدیریت ریسک به‌واسطه شناسایی و کاهش ریسک‌هایی که عامل نزول بهره وری می باشند، ارزشهای آنی و مستقیمی خلق شود.
در نتیجه می توان مدیریت ریسک را یک وظیفه ای شامل فرایندها، روشها، و ابزاری برای ادار? ریسک در فعالیتهای سازمانی است. که یک محیط منضبط برای تصمیم گیریهای پیشتازانه و غیر منفعل در موارد زیر فراهم می آورد:
* ارزیابی پیوسته در مورد آنچه که ایجاد اشکال می کند (ریسک)
* شناسایی ریسک‌های مهم در راستای برخورد با آنها
* اجرای استراتژی‌های مناسب به‌منظور اداره نمودن آن ریسک‌ها

پارادایم مدیریت ریسک

پارادایم یا الگوی مدیریت ریسک مجموعه ای از وظایف که به‌صورت یک سری فعالیتهای پیوسته در سرتاسر چرخه عمر یک مأموریت می باشند و عبارتنداز:
* شناسایی ریسک ها؛* تحلیل؛ * برنامه ریزی؛ * پیگیری؛ * کنترل.
وظایف پیوسته در مدیریت ریسک: وظایف پیوسته مدیریت ریسک در قسمت پایین معرفی گردیده اند. هر ریسکی به‌طور طبیعی این وظایف را به‌طور متوالی طی می‌کند، ولی فعالیتها به‌صورت پیوسته، همزمان (مثلاً ریسک‌هایی پیگیری می شوند در حالی‌که به موازاتش ریسک‌های جدیدی شناسایی و تحلیل می شوند)، و تکراری (مثلاً برنامه کاهنده ای برای یک ریسک ممکن است برای ریسک دیگری مفید باشد) در سرتا سر چرخه حیات یک مأموریت اتفاق می افتند.
* شناسایی: جستجو و مکان یابی ریسک‌ها، قبل از مشکل ساز شدن آنها.
* تحلیل: تبدیل داده های ریسک به اطلاعات تصمیم گیری. ارزیابی میزان اثر، احتمال وقوع ومحدود? زمانی ریسک‌ها و طبقه بندی و اولویت بندی ریسک‌ها.
* برنامه ریزی: ترجمه اطلاعات ریسک به تصمیم ها و فعالیتها (هم حال و هم آینده) و به‌کارگیری آن فعالیتها.
* پیگیری: بررسی شاخصهای ریسک و فعالیتهای کاهنده.
* کنترل: اصلاح انحرافات نسبت به برنامه های کاهنده ریسک.
* ارتباطات: اطلاعات و بازخورهای بیرونی و درونی از فعالیتهای ریسک، ریسک‌های موجود و ریسک‌های پدید آمده فراهم می‌سازد.

استراتژی‌های مدیریت ریسک

وقتی که ریسک‌ها شناسایی و ارزیابی شدند، تمامی تکنیک‌های ادار? ریسک در یک یا چند طبقه از چهار طبق? اصلی قرار می گیرند:
* انتقال
* اجتناب
* کاهش (یا تسکین)
* پذیرش (یا نگهداری)
استفاده مطلوب از این استراتژی‌ها شاید امکان پذیر نباشد. بعضی از آنها ممکن است مستلزم بده بستانهایی باشد که برای فرد یا سازمانی که در زمینه مدیریت ریسک تصمیم گیری می کند، قابل قبول نباشد.
اجتناب از ریسک: استراتژی اجتناب، یعنی انجام ندادن فعالیتی که باعث ریسک می‌شود. به‌عنوان مثال ممکن است که یک دارایی خریداری نگردد یا ورود به یک کسب و کار مورد چشم پوشی قرار گیرد، تا از مشکلات و دردسرهای آنها اجتناب شود. مثال دیگر در این زمینه، پرواز نکردن هواپیماست، تا از ریسک سرقت آن اجتناب شود. استراتژی اجتناب به‌نظر می رسد راه حلی برای تمامی ریسکهاست، ولی اجتناب از ریسک همچنین به معنی زیاندهی در مورد سودآوریهای بالقوه ای است که امکان دارد به‌واسطه پذیرش آن ریسک حاصل شود. داخل نشدن به یک بازار به منظور اجتناب از ریسک، همچنین احتمال کسب سودآوری را ضایع می کند.
کاهش ریسک: استراتژی کاهش، یعنی به‌کارگیری شیوه هایی که باعث کاهش شدت زیان می شود. به‌عنوان مثال می توان به کپسول های آتش نشانی که برای فرونشاندن آتش طراحی گردیده اند، اشاره کرد که ریسک زیان ناشی از آتش را کاهش می دهد. این شیوه ممکن است باعث زیانهای بیشتری بواسط? خسارات ناشی از آب شود و در نتیجه امکان دارد که مناسب نباشد. سیستم هالوژنی جلوگیری کننده از آتش ممکن است آن ریسک را کاهش دهد، ولی هزینه آن امکان دارد، به‌عنوان یک عامل بازدارنده از انتخاب آن استراتژی جلوگیری کند.
پذیرش ریسک: استراتژی پذیرش، یعنی قبول زیان وقتی که آن رخ می دهد. در واقع خود-تضمینی یا تضمین شخصی در این طبقه جای می گیرد. پذیرش ریسک یک استراتژی قابل قبول برای ریسک‌های کوچک است که هزینه حفاظت در مقابل ریسک ممکن است از نظر زمانی بیشتر از کلیه زیانهای حاصله باشد. کلیه ریسک‌هایی که قابل اجتناب و انتقال نیستند، ضرورتاً قابل پذیرش هستند. اینها شامل ریسک‌هایی می شود که خیلی بزرگ هستند که یا محافظت در مقابل آن امکان پذیر نیست یا پرداخت هزینه بیمه آن شاید عملی نباشد. در این زمینه، جنگ به‌خاطر ویژگیهایش و عدم وجود تضمین نسبت به ریسک‌هایش، مثالی مناسبی است. همچنین هر مقداری از زیاندهی بالقوه علاوه بر مقدار تضمین شده، ریسک پذیرفته شده محسوب می شود. همچنین ممکن است این حالت قابل قبول باشد در صورتی که امکان تحقق زیانهای سنگین، کم باشد یا هزینه بیمه کردن برای مقدار پوشش بیشتر، خیلی زیاد باشد به‌طوری که مانع بزرگی برای اهداف سازمانی ایجاد کند.

انتقال ریسک: استراتژی انتقال، یعنی موجب شدن اینکه بخش دیگری ریسک را قبول کند، معمولاً بوسیله بستن قرارداد یا انجام اقدامات احتیاطی. بیمه کردن، یک نوع از استراتژی های انتقال ریسک با استفاده از بستن قرار داد است. در موارد دیگر این امر بواسطه قراردادهای کلامی انجام می گیرد که ریسک را به بخشهای دیگر بدون پرداختی بابت حق بیمه، انتقال می دهد. معمولاً بار مسئولیت در میان سازندگان ساختمان یا دیگر سازندگان بدین صورت انتقال می یابد. از سوی دیگر، استفاده از وضعیتهای تعدیل کننده در سرمایه‌گذاریهای مالی، یک نمونه از چگونگی انجام اقدامات احتیاطی توسط شرکتها، به منظور ادار? ریسک از نظر مالی است.
بعضی از روشهای اداره نمودن ریسک، در تمامی طبقات جای می گیرند. پذیرش جمعی ریسک از لحاظ فنی یعنی تحمل ریسک توسط گروه، ولی توزیع آن در کل گروه، یعنی انتقال ریسک در میان افراد عضو در گروه. که این وضعیت متفاوت از بیمه سنتی است، که در آن هیچ حق بیمه ای پیشاپیش میان اعضای گروه مبادله نمی‌شود، ولی در عوض زیان حاصله به حساب تمام اعضای گروه گذاشته می شود.

جمع بندی

از آنجا که دنیای کسب و کارو صنعت با تحولات و دگرگونیهای متعددی همچون جهانی شدن، برون سپاری و ایجاد ائتلافهای استراتژیک مواجه است، مدیریت ریسک در فعالیتهای سازمانها اعم از تجاری و غیر انتفاعی اهمیت روزافزونی یافته است. در این مقاله دیدگاهی روشن و مشخص نسبت به انواع مختلف ریسک در سطوح سازمانی و استراتژی های مدیریت آن را بحث کرده است. در بخش ابتدایی یک طبقه بندی از ریسک با توجه به نوع انتظار و پیامد آن (سودآوری یا حفظ وضع موجود) صورت پذیرفت: ریسک سوداگرانه و ریسک خطرناک، سپس انواع ریسک ها از جمله ریسک استراتژیک، ریسک مالی، ریسک عملیاتی و ریسک تجاری بررسی شد. صرفنظر از نوع آن، عناصر اصلی تمامی ریسک ها یکسان است ، که شامل: محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها است. البته شاید این عناوین بسته به نوع ریسک، تغییراتی در ظاهر داشته باشند، ولی مفاهیم بنیادی آنها یکسان است. در انتهای این مقاله ضمن تعریفی مختصر از مدیریت ریسک و بعضی از موارد رایج و شایع آن در شرایط کسب و کار امروز، انواع استراتژی های متداول در مدیریت ریسک توضیح داده شده است، که شامل: استراتژی انتقال، استراتژی اجتناب، استراتژیک کاهش (یا تسکین) و استراتژی پذیرش (یا نگهداری) است.

دنیای پراسترس مدیران عامل

در محیط امروزی کسب و کار، واژه استرس واژه ای آشنا برای همه مردم و تکیه کلام بسیاری از ماست.

هر فردی در هر مقام و رده ای با نوع خاصی از استرس دست و پنجه نرم می کند و این موضوع چنان جدی شده است که هر ساله مقاله ها، کتابها، دوره های آموزشی و سخنرانیهای بسیاری به مدیریت استرس و ارائه راهکارهایی برای کاهش آن اختصاص می یابد.

در این میان مدیران عامل به عنوان مسئولترین و پاسخگوترین فرد در هر سازمان و کسب و کاری، با شرایط استرس زای ویژه ای روبه رو هستند.

● این استرس ها از چه منابعی سرچشمه می گیرند؟

درنظرسنجی که از مدیران عامل چند شرکت آمریکایی به عمل آمد، آنها منابع استرس مدیران عامل را به سه دسته عمده تقسیم می کنند:

۱. شتاب زندگی کاری،

 ۲. فشار کوچک سازی کسب و کار (در شرایط بحران امروزی)

و ۳. انزوای اجتماعی.

اما در رویارویی با این سه منبع استرس چه می توان کرد؟

۱) شتاب زندگی کاری:

 مدیران عامل بیشتر وقت خود را به شرکت در جلسات اختصاص می دهند؛ جلساتی کسل کننده و بی نتیجه که نفس حضور در آنها عامل استرس است.

در این باره می توان توصیه کرد که مدیران عامل، دست کم یک تا دو ساعت زمان خالی به خود اختصاص دهند؛ زمانی که هیچ جلسه ای در آن برپا نمی شود و مدیر می تواند در این زمان به بازیابی ذهنی و روحی خود بپردازد.

۲) فشار کوچک سازی کسب و کار:

به نظر می رسد که در شرایط اقتصادی اخیر، کوچک سازی کسب وکار، یک راهکار لازم الاجرا برای همه سازمانهاست و مدیران را از این واقعیت گریزی نیست.

تصور کنید زمانی را که یک مدیر ارشد باید نامه بازخرید یک کارمند را امضا کند، چه استرسی به این مدیر وارد خواهدشد. آیا راه فراری ازاین مهلکه هست؟ شاید ارتباطات انسانی مستحکم تر و گفتگوهای رودررو و ابراز همدردی و هم حسی کمی از استرس مدیران بکاهد.

۳) انزوای اجتماعی:

 انسان موجودی اجتماعی است که اگر فعالیتهای روزانه او از حالت تعادل خارج شود، دچار حس افسردگی می شود. در این میان مدیران عامل به دلیل مشغله بسیار زیاد، طبعا از محیط واجتماع فاصله می گیرند و به افراد منزوی تبدیل می شوند.

شاید اصلاح برنامه کاری و مدیریت صحیح تر زمان، این فرصت را به مدیران بدهد که مقداری از زمان خود را به مناسبات اجتماعی اختصاص دهند؛ چیزی که به اندازه نان شب واجب است.

دکتر داگلاس مک کن، که سالها مشاور شرکت مایکروسافت بوده است، بر این باور است که دنیای رؤسا، دنیای پر از پیچیدگی، عدم قطعیت و ابهام است و مدیران در هر لحظه با فرصتها و تهدیدهای بسیاری رویارو هستند. آنها می دانند که یک تصمیم آنها می تواند به قیمت بقا یا فنای کسب و کار و همچنین شهرت یا بد آوازگی خودشان تمام شود.

او همچنین می گوید:

 گاهی مدیران نمی دانند که منبع اصلی استرس آنها کجاست. شاید درحالی که یک مدیر با یک مشکل سازمانی در جنگ است، او گمان می کند که این مشکل سازمانی، علت تنش اوست، اما درحقیقت یک مسئله خانوادگی باعث تنشهای درونی برای این مدیر بوده است.

 پس کمی مکث و درنگ پیش از مواجهه با شرایط به مدیران کمک می کند تا مسائل را از هم تفکیک کنند و در برابر هر مسئله، واکنشی متناسب با آن بروز دهند.

توصیه هایی برای کنترل استرس کاری

استرس شغلی هم قدرت اجرایی شما را کاهش می‌دهد و هم ممکن است زندگی شخصی شما را هم تحت تاثیر قرار دهد.

بنابراین دانستن چگونگی مدیریت استرس ناشی از کار به شما هم در محل کار و هم در خانهکمک می‌کند.

این توصیه‌ها را برای کنترل استرس کاری رعایت کنید:

•فهرستی جاری و بر اساس اولویت‌ها از وظایفی که باید انجام دهید، داشته باشید.

•اگر احساس می‌کنید وظایف شغلی زیاد شما را از توان انداخته است، این موضوع را بارئیس‌تان در میان بگذارید.

•با مسائل کاری در حد اهمیت واقعی‌شان برخورد کنید.

•مسائل کاری را در محل کارتان باقی بگذارید- این مشکلات را به خانه نیاورید.

•در طول روز کاری زمان‌هایی را برای استراحت کوتاه مدت اختصاص دهید، به خصوص هنگامی که احساس می‌کنید تحت استرس هستید.

•میز کاری تان را منظم و خالی از خرت و پرت نگهدارید.

•به طور منظم ورزش کنید و به اندازه کافی بخوابید.

•هنگامی که وظیفه‌ای را به انجام رساندید، به خودتان جایزه بدهید.

•تشخیص دهید چه زمانی موقع جستجو برای شغلی جدید فرا رسیده است.

مدیریت استرس شغلی

 استرس و اضطراب به طور کل باعث می‌شود بهره‌وری انسان کاهش پیدا کند زیرا با استرس از قدرت تمرکز تا حد قابل ملاحظه‌ای کم می‌شود

بسیاری مردم مدعی هستند که قسمت اعظم استرس‌های آنها مربوط به شغل‌شان است.

استرس بخشی طبیعی از زندگی است، اما استرس بیش از اندازه می‌تواند علاوه بر تاثیرات مخرب بر بهره‌وری فرد، سلامت روح و جسم وی را نیز به مخاطره اندازد.

اما خوشبختانه باید گفت که استرس پدیده‌ای قطعا قابل کنترل و مدیریت بوده و کمتر از آنچه که شما فکر می‌کنید بغرنج و پیچیده است.

•علایم هشدار دهنده استرس مفرط

همینطور که مقدار کم استرس مفید است، مقدار زیاد آن می‌تواند جدا مضر باشد. اگر شغل شما بر زندگی شخصی‌، عادت‌های خواب‌ یا حتی سلامت‌تان تاثیر می‌گذارد، به معنی این است که وقت آن رسیده که با تکنیک‌های مدیریت استرس آشنا شوید.

به احساسات و حالت‌های خود توجه کنید و هرگاه احساس کردید که لازم است یک استراحتی به خود بدهید، قطعا این کار را بکنید.

•استرس، حجم کار و مدیریت زمان

حجم کار زیاد اغلب باعث می‌شود فرد احساس سردرگمی و در هم شکستگی کند. با یک کپه تکالیف روی هم انباشته شده که مشخصا نمی‌رسید انجام‌شان دهید مواجه هستید؟ یک عالمه کار که وقت برای انجام دادن‌شان ندارید، روی سرتان ریخته است؟ در این شرایط ضروری است وقت بگذارید و بررسی‌ کنید ببینید بهترین شیوه تقسیم وقت برای انجام کارها چیست.

هر روز صبح وقتی به محل کار می‌رسید، کارها و فعالیت‌های آن روز خود را برنامه ریزی کنید. در پایان روز هم حتما یک مرور و جمع بندی انجام دهید ببینید به چه کارهایی رسیدید و چه کارهایی را موفق به انجام دادن‌شان نشدید و در نهایت یک برنامه‌ریزی هم برای چند روز آینده خود داشته باشید.

همین که ایده بهتری در مورد وظایف و مسئولیت‌های خویش داشته باشید، کمک می‌کند که احساس بهتری هم در مورد کارهای خود داشته باشید.

•در برنامه خود استراحت‌های منظم بگنجانید

فرق نمی‌کند که این استراحت یک خروج کوتاه 15 دقیقه‌ای از محل کار باشد یا یک تعطیلات طولانی 15 روزه، به هر شکل این استراحت و زمانی را بدون فکر کار گذراندن، لازم است و بسیار به آرامش شما کمک می‌کند. محل کار اغلب می‌تواند بر احساس استرس و تنش شما تاثیر بگذارد بنا بر این خارج شدن از آن فضا حتی برای دقایقی کوتاه می تواند برای شما آرامش به همراه داشته باشد و بتوانید با احساس بهتری در باقیمانده ساعت به کار خود ادامه بدهید.

•کمک بخواهید

اگر باسرعت حداکثر گرم کار هستید و پیوسته مشغله دارید و همین امر باعث استرس بسیاری در شما شده است، دیگر وقت آن رسیده که از کسی کمک بگیرید.

با مدیر خود در مورد حجم کارتان صحبت کنید و اگر برای خودتان کار می‌کنید، ممکن است سر خود را بیش از اندازه شلوغ کرده‌اید، در این شرایط باید با دوستان یا اعضای خانواده برای خود برنامه‌هایی خارج از کار بگذارید که همین گردهمایی‌های ساده می‌تواند کاهش شگرفی در میزان و سطح استرس شما ایجاد کند.

نقش مدیریت در سود و زیان

نقش مدیریت در سود و زیان مجتمع های صنعتی و کارخانه ها در برآیند شاخص های مدیریتی انکارناپذیر و برجسته است. این نقش را نمی توان با عوامل کلاسیک اداره مراکز صنعتی گذشته و پیش از پیدایش علوم مدیریت نوین مقایسه کرد.

به بیانی آنچه که امروزه مدیریت نوین نامیده می شود، به ویژه در بخش های صنعتی، با آنچه که در گذشته، حداقل چند دهه پیش، وجود داشت تفاوت آشکار دارد.

همان طور که در محاسبات سود و زیانِ مراکز صنعتی استفاده از چرتکه و ابزارهای قدیمی محاسباتی منسوخ شده، روش های تدابیر مدیریتی برای افزایش سود، و حذف یا کاهش زیان نیز دستخوش تغییر و تحول عمده ای شده که مبانی کلاسیک آن در دانشگاه ها تدریس می شود.

اما پژوهش ها نشان می دهدکه در اداره یک کارخانه صنعتی و تولیدی و در بحث سوددهی، تنها مبانی کلاسیک علمی یا تئوریک دانشگاهی کارساز نیست.

 در این زمینه علاوه بر تجربه، بهره مندی از آخرین ترفندهای اقتصاد بازار، توجه به رقابت های تنگاتنگ، بهینه سازی روش ها، ریسک پذیری، توانایی اخذ تصمیم درست، به ویژه آفرینش استراتژی و سرانجام آماده سازی و استفاده درست از نیروی انسانی هر یک به نوبه خود از اهمیت زیادی برخوردارند.

 البته علاوه بر عوامل یاد شده، نکات دیگری نیز وجود دارد که مطرح کردن آن در این مقوله از حدود بحث خارج است و در اینجا بحث سود و زیان از دیدگاه تفکر استراتژیک مدیریتی به اختصار تحلیل می شود.

 اعلام این سود و زیان خود چند وجه مختلف را در بر می گیرد. در مواردی سود حاصله، در شاخص مطلق خود، معادل سود سال قبل یا کمتر از آن ارزیابی می شود.

 هم چنین ممکن است، سود به دست آمده سال آخر درصد معینی نسبت به سود سال قبل افزایش نشان دهد که در این صورت شرایط ایده ال مدیریت در آشکار ترمی شود. آنچه امروزه مبنای مدیریت استراتژیک را نشان می دهد، سودآوری متناسبی است که با توجه به بازار تولیدات ویژه یک شرکت و رقبای قدرتمند به دست می آید که آن را می توان سود پایدار نامید

 سود پایدار به مفهوم این که ممکن است به واسطه استراتژی بلند مدت مدیریتی، سودآوری یک مجموعه صنعتی، برای چندین سال پیاپی امکان پذیر گردد.

بی تردید چنین مدیریت هایی به این دلیل گوی رقابت را می ربایند که در خلال استراتژی بلند مدت خود برای سودآوری، روش ها و استراتژی های کوتاه مدت دیگری را نیز به اجرا در می آورند. امروزه نظریات گوناگونی درباره مدیرانی که مدیر هستند و مدیرانی که علاوه بر مدیریت، استراتژیست هستند وجود دارد.

شرکتی که با یک استراتژی مطلوب اداره می شود، علاوه بر این که برتری های رقابتی را پیوسته مدنظر دارد، از حداکثر قابلیت های منابع انسانی و مدیریت های زیرمجموعه خود استفاده کرده، خلاقیت و کارآفرینی را در سطحی بیشتر از سایرین به کار می گیرد.

نکته جالب در این مقوله این که به گفته تحلیل گرانِ دانش مدیریت، استراتژی را نمی توان به کسی آموخت، استراتژی عبارتست از نگاه کردن به تمام عوامل واضح و آشکار از زاویه درست

. با چنین مفهومی یکی از عناصر مهمِ حاصل از استراتژی مدیریتی در شرکت های تولیدی، سوددهی در پایان فصول مالی است، آنچه که بنا به گزارش آخرین مجمع عمومی، نفت پارس با۱۴ درصد افزایش سود نسبت به سال مالی قبل از آن بدان دست یافت.

رویکردهای مدیریتی توسعه مارپيچي محصول

هر فرايند عملياتي متاثر از رويکردي است که شامل پيش فرضهايي در زمينه چگونگي انجام و نتايج آن فرايند است. در اين بين، فرايند توسعه محصول از اين امر مستثني نيست.در حال حاضر شاهد جايگزيني مفروضات جديد توسعه محصول با پارادايم‌هاي پيشين هستيم، به گونه اي که هم اکنون برخي از صنايع، مفروضات جديدي را پذيرفته و رويکردي متفاوت را براي توسعه محصول اتخاذ کرده‏اند.

 پياده سازي رويکردهاي جديد و فرايندهاي اجرايي آنها مستلزم فراهم بودن برخي از الزامات است.الزاماتي که در صورت فراهم نبودن آنها، جايگزيني نگرشها و پياده سازي روش جديد از کارآمدي مناسبي برخوردار نخواهد بود.

ساليان متمادي مزيت رقابتي سازمانها در فرايند توليد نهفته بود، اما امروز توانمندي در توسعه محصول، يکي از قابليتهاي مزيت آفرين محسوب مي شود؛ به گونه‏اي که بسياري از سازندگان تراز اول جهاني با واگذاري امر ساخت و معطوف شدن بر مديريت طراحي و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهاني را پيش مي برند

با پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي، تکيه بر رويکردهاي سنتي نمي‌تواند تداوم رقابتي بودن در عرصه طراحي و توسعه محصول را تضمين کند. تغييرات سريع در عرصه‏هاي مختلف تکنولوژيک و نيزخواستها و نيازهاي مشتريان ضرورت درک مفروضات جديد توسعه محصول و فرايند شکل گرفته بر اساس اين مفروضات را موجب شده است.

در حال حاضر در اغلب صنايع رويکرد توسعه و تحويل تکاملي، جايگزين رويکردهاي سنتي مي شود و نتايج مناسب قابل ملاحظه‏اي پديد مي آورد. با اين حال اين جايگزيني نيازمند پديد آمدن برخي الزامات و مکانيزم‌هاست. در اين نوشتار تلاش شده تا ضمن تشريح الگوهاي سنتي و جديد توسعه محصول الزامات پياده‌سازي آنها به تصوير درآيد.

رويکرد سنتي

در نگرش سنتي که ساليان متمادي رويکرد غالب در مديريت توسعه محصول بوده است، تلاش مي‏شود تمامي قابليتهاي تعريف شده‏ مورد نظر مشتريان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهايي بر آن در نسخه‏هاي بعدي اعمال شود. اين امر از طريق فرايندي اتمام پذير و منقطع صورت مي‏پذيرد.پس از تحويل محصول، پروژه پايان يافته تلقي مي‏شود و تنها در صورت نياز پروژه‏اي جديد با مشخصاتي ديگر تعريف مي‏شود.

فرايندهاي شکل گرفته براي پياده سازي اين رويکرد متاثر از چنين تلاشي است. فرايندهاي آبشاري و P3I فرايندهاي غالب براي اجراي استراتژيسنتي‌اند اگرچه مي توان فرايندهاي ديگري را نيز برشمرد.در فرايند توسعه آبشاري به تبع خاستگاه فکري آن تلاش مي شود، بسياري از عناصر مهم مورد نظر يک محصول در تعريف و توسعه آن مورد نظر قرار گيرد. ويژگي بارز فرايند آبشاري آن است که الزامات سيستم در آغاز مرحله طراحي تنظيم مي‏شوند.

پس از ارائه نسخه اول ممکن است اقداماتي براي بهبود آن صورت پذيرد، اگرچه بسنده کردن به همان نسخه اوليه محتمل است. الگوي آبشاري شامل فعاليتهاي تعريف مسئله، امکان‌سنجي، تحليل نيازها و الزامات،طراحي، پياده‏سازي و آزمايش، يکپارچه سازي و آزمايش نصب و آزمايش، نگهداري و مرور، به صورت پشت سر هم با امکان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ريزي دقيق و از پيش تعيين شده براي ارتقاهاي بعدي است. فرايند آبشاري در صورت وجود شرايط زير از کارايي برخوردار است:

- نيازها و الزامات طرح محصول، پيش از اجراي آن قابل شناسايي هستند.

- در تعريف الزامات هيچ ريسک تعريف نشده‏اي در نظر گرفته نمي شود. ( ريسک‏هاي مربوط به فناوري،هزينه زمانبندي، قابليت‏هاي سازماني و غيره).

- ماهيت الزامات پس از تنظيم آنها در مراحل آغازين تغيير چنداني نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملياتي.

- الزامات با تمامي انتظارات ذي‌نفعان کليدي سيستم و نيز محدوديتهاي خارجي سازگار است.

- زمان کافي براي پيشروي پياپي، پيش از نياز مشتري به محصول، وجود دارد.

قطعا فرايند آبشاري براي سيستم‌هايي که با مفروضات آن در تناقض‌اند، نمي‌تواند مفيد واقع شود. سيستم‌هاي مهندسي پيچيده و وسيع داراي تناقضات ذاتي با فرايند آبشاري‌اند. نمونه هايي از اين تناقضات را در صنايعي که با پيچيدگيها و تغييرات فناوري و نيازمنديهاي مشتريان مواجه‌اند، مي‏توان مشاهده کرد.

فرايند توسعه از پيش تعريف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار ديگري براي پياده‏سازي استراتژي سنتي توسعه و تحويل است. در اين فرايند نخستين محصول طي فرايندي آبشاري توسعه مي‏يابد، با اين تفاوت که براي ارتقاهاي بعدي، طرح ريزي دقيق و از پيش تعريف شده‏اي صورت مي‏پذيرد.محصول ابتدايي به عرصه عمليات وارد مي‌شود و سپس در زماني ديگر محصول ارتقا مي يابد.

ارتقاها نشانگر تغييرات در طرح است: با اين حال تغيير اساسي در ساختار محصول صورت نمي‌پذيرد. در اين فرايند متولي توسعه محصول پيشاپيش از چگونگي و شمايل محصول کامل شده، که محصول از پيش طرح‌ريزي شده نيز ناميده مي‏شود، آگاه است.

رويکرد سنتي با وجود برخي از مزايا داراي نواقص فراواني است، از جمله مي‌توان به مواردي که در پي آمده، اشاره کرد:

_ عدم انعطاف پذيري و چابکي در برابر تغييرات انقلابي

ظهور يک فناوري و يا تغيير اساسي در ترجيحات مشتريان، مي تواند موجب ناکارآمدي سيستم‌هاي پيشين شود و شرکتهايي را که بر فناوريها و برآوردن نيازهاي پيشين مشتريان اصرار دارند، به زير کشد.رويکرد سنتي نشان داده است که از چابکي و انعطاف پذيري لازم براي مواجهه با تغييرات اساسي برخوردار نيست، چراکه تنها در مواردي که تغييرات خطي‌اند، قابل اتکاست.

_ عدم تطابق برخي از برنامه هاي توسعه محصول با منابع و فناوريهاي موجود

در رويکرد سنتي مشخصات مورد نظر براي محصول آتي غالبا با منابع در دسترس وميزان بلوغ فناوريها تطابق ندارد به گونه‏اي که خود مانعي براي تعريف جسورانه مفاهيم محصول مي‏شود.

_ هزينه و زمان بسيار

تجربه به کارگيري رويکرد سنتي، بيانگر تحميل هزينه بسيار و گاه بي‏نتيجه ماندن پروژه هاي توسعه محصول است. صرف زمان زياد در هنگامي که تسريع در توسعه و تحويل محصول به مشتري يک امتياز رقابتي محسوب مي شود، رويکرد سنتي را دچار چالش مي‏کند. طولاني شدن زمان توسعه محصول ممکن است به محصولي بينجامد که به هنگام به ثمر رسيدن، موضوعيت خود را از دست داده است.

_ عدم تطابق ميان نيازمنديهاي مشتريان و قابليتهاي ارائه شده

در بسياري از موارد شاهد توسعه محصولاتي هستيم که ممکن است با خواسته مشتريان هماهنگي نداشته باشند به گونه‏اي که در برخي موارد ، قابليتهايي در محصول گنجانده مي شوند که نه تنها مورد نياز مشتري نيست، بلکه مشتري از دريافت آنها پرهيز مي‏کند.

رويکرد توسعه و تحويل تکاملي و فرايند توسعه مارپيچي

در تلاش براي رفع نواقص رويکردها و فرايندهاي سنتي رويکرد توسعه و تحويل تکاملي (Evolutionary Acquisition) پديد آمده است. در رويکرد تکاملي چند فعاليت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهاي توسعه‏اي بسيار کوچکتر تقسيم مي‏شود.

در رويکرد تکاملي، ابتدا قابليتها و نيازمنديها، اولويت بندي شده و قابليتهاي محوري عملياتي، شناسايي و در گامهاي متعدد دسته‏بندي مي‏شوند. هرگام خود مجموعه‏اي از قابليتهاي اولويت‏بندي شده را دربر مي‏گيرد. در گام نخست تنها قابليتهاي محوري عملياتي هرچه سريعتر پديد مي آيد و در اختيار کاربر قرار مي‏گيرد و ضمن لحاظ کردن ساير قابليتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخير مي‏افتد.

در نهايت، گامهاي صعودي سطحي از قابليت را پديد مي‏آورند که در فرايند سنتي قابليت کامل ناميده مي‏شود.قابل توجه است که هر گام بايستي بخشي از نيازهاي تعريف شده کاربر را برآورده سازد.چند گام بعدي ممکن است به طور نسبي معلوم باشند، اما گامهاي دورتر، و به تبع آن، قابليتهاي آن گامها، امکان دارد نامشخص باشند.

 الزامات گامهاي آتي بستگي فراواني به بازتعريف مستمر الزامات از طريق بازخورد دريافتي از کاربران و نيز بلوغ و آماده بهره‏برداري بودن فناوري دارد.گامهاي پس از گام اوليه، فرايند توسعه را اصلاح مي کنند و نيز قابليتهاي جديدي را که پشتيبان الزامات عملياتي سيستم هستند عرضه مي‏دارند. همچنين فرصتهايي را جستجو مي‏کنند تا فناوريهاي جديدي را براي کاهش هزينه‏ها و بهبود قابليت‏هاي موجود در محصول، قرار دهند.

فرايند توسعه مارپيچي فرايند مناسبي براي پياده سازي استراتژي توسعه و تحويل تکاملي است. فرايند توسعه مارپيچي فرايندي تکرار پذير براي توسعه مجموعه‏اي از قابليتهاي تعريف شده در هر گام است .مارپيچ در اينجا به معناي مجموعه‏اي از فعاليتها ( شامل اقدامات اجرايي از قبيل: بازنگري در خواستها و نيازهاي مشتريان و نيز فناوريهاي موجود در مرحله طراحي،ساخت،امتحان و ارزيابي و تحويل) است که تا شکل‏گيري قابليت تعريف شده در يک گام، تکرار مي‏شوند.

هر مارپيچ منتهي به تصميمي مي‏شود که مفهوم يا پديد آوري محصول را متاثر مي سازد.اين تصميم مي‏تواند منجر به تداوم فرايند مارپيچي براي پديد آوردن مفهوم و يا محصول اوليه ،عرضه محصول براي عمليات و توقف فرايند شود. تصميم‏گيري در مقاطع زماني بررسي صورت مي پذيرد.

زمانهاي بررسي، مقاطعي از زمان هستند که در آن بنا بر فعاليتهاي تعريف شده در هر مارپيچ به بررسي و اعتباردهي و روايي نتايج هر فعاليت مانند شناسايي الزامات پرداخته مي‏شود.در يک مارپيچ، طراحان، يک ايده و تصوير از هدف نهايي دارند، اما هر مارپيچ مي‏تواند تغيير کند؛ بنابراين کاملا از پيش طرح ريزي شده نيست. مارپيچهاي بعدي بر اساس ميزان موفقيت مارپيچهاي پيشين تغيير اولويت نيازمنديها، بازخورد عمليات واقعي، تغيير بودجه و نيز سرعت توسعه محصول شکل مي‏گيرند.

صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپيچي است. براي نخستين بار توسعه مارپيچي در توسعه نرم افزارهاي رايانه‌اي مورد توجه قرار گرفت تا ميزان انطباق الزامات با نيازهاي کاربران افزايش يابد و نيز موجب تطابق بيشتر نرم افزارها با تغييرات سيستم عاملها،رويکردهاي برنامه نويسي و تحولات سخت افزاري شود.

در نخستين مارپيچ، نمونه اول نرم‌افزار، پس از شناسايي الزامات، طراحي مفهومي، طراحي تفصيلي، پياده‌سازي و آزمون و تحليل ريسک پديد مي آيد. فعاليت تحليل ريسک يکي از ويژگيهاي اساسي فرايند توسعه مارپيچي است که در هر مارپيچ پس از پياده سازي و آزمون صورت مي پذيرد.در مارپيچهاي بعدي نمونه هاي دوم و سوم به همين ترتيب شکل مي‌گيرند. در رويکرد سنتي تلاش مي شد تمام قابليتها در همان نسخ اوليه محصول کامل شوند. در رويکرد جديد ارتقاي برخي از قابليتهاي پيشين در مارپيچهاي بعدي مورد نظر است.

توسعه مارپيچي محصول، در صنعت نرم‌افزار منحصر نمانده و توانسته است‌، راهي به ساير حوزه ها نيز پيدا کند.از جمله مهمترين بخشها که از اين رويکرد استقبال کرده است صنايع نظامي است. ميلياردها دلار صرف سيستم‌هايي مي‏شود که هزينه توسعه آن بيش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهايت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحويل تکاملي، استراتژي مرجح صنايع برخي کشورها براي مواجهه با چنين واقعياتي است.

در اقتباس از رويکرد تکاملي و توسعه مارپيچي، قابليتهاي مورد نياز شکسته و در مارپيچهاي اول مهمترين قابليتهاي محوري عملياتي مورد نياز نيروهاي عملياتي فراهم مي شوند. مجموعه‏اي از فعاليتهاي طراحي مفهومي، توسعه محصول و توليد در هر مارپيچ تا زمان شکل‏گيري قابليت مورد نظر تکرار خواهد شد.

فرایند کلی مهندسی معکوس

به رغم ظرافت و نياز به دقت بسيار زياد در مهندسي معكوس، كاهش زمان عمليات امري بسيار مهم در اين زمينه است. در اينجا شرح مختصري از فرايند كلي مهندسي معكوس و متدولوژي آن بيان مي شود:

مرحله اول - تجزيه وتحليل عملكردي / اقتصادي: اين فعاليت شامل 2 بخش است:

الف - هدف گذاري و جمع آوري اطلاعات:

در اين مرحله توسعه محصول، رفع عيب محصول و خودكفايي معرفي و سپس هدف از انجامپروژه درمورد هريك تبيين مي شود. هدف از فاز جمع آوري اطلاعات اين است كه كليه مستندات جمع آوري شده و توليد اطلاعات و مستندات فني درحين اجراي مهندسي معكوس آسان گردد.

با روشهايي چون شناسايي موردهاي مشابه، جمع آوري اطلاعات در زمينه توليدكنندگان و موردبررسي قراردادن قطعات و مجموعه هاي مونتاژي يك سطح بالاتر كه اطلاعات موجود درمورد عوامل خروجي و ورودي، قطعات مجاور و مصرف نهايي را مشخص مي سازد، مشخصات و توضيحات مربوط به خريد قطعات، فهرست قطعات و شماتيك ها كه اطلاعات اوليه براي بررسي پيكربندي يك قطعه و يا يك مجموعه را دراختيار قرار مي دهند مي توان بستهاطلاعات فنــــي را به دست آورد.

طبيعي است كه با طبقه بندي سطح اطلاعاتي در فرايندهاي مهندسي، اين فعاليت جامع تر و سيستماتيك تر انجام مي شود و از دوباره كاريهاي احتمالي جلوگيري و در هزينه ها صرفه جويي به عمل خواهدآمد.

ب - ارزيابي اطلاعات و برنامه ريزي:

هدف از انجام اين فاز، مشخص كردن سطح اطلاعات ناقص موردنياز و نيز تخمين هزينه انجام مهندسي معكوس است. باتوجه به اين سطح تخمين زده شده، برآوردهاي اوليه روي تخصصها، آزمايشات، تجهيزات و... براي اجراي مهندسي معكوس صورت مي گيرد و پس ازتخمين هزينه، تخصيص منابع و برآورد زمان معقول براي توليد اين اطلاعات براي كامل كردن بسته اطلاعات فني، نمودار گانت اجرايي پروژه ارائه مي شود و يك نقشه براي روند كار حاصل مي آيد.

مرحله دوم - آناليز عملكرد و دمونتاژ مورد:

 هر مـــوردي مي تواند متشكل از چند جزء (مكانيسم ها و اجزاي مختلف) باشد كه هريك وظيفه خاصي را برعهده دارند و برآيند آنها وظيفه موردنظر را براي مورد به وجود مي آورد. و در اين مرحله از فرايند، تيم مهندسي معكوس بايد بتواند پارامترها و مشخصه هاي مهم ورودي و خروجي هر جزء را شناسايي كند.

پس از شناسايي اجزاء و ورودي و خروجيهاي آن (با استفاده از قضاوت مهندسي، طراحي آزمايشات، شبيه سازي رايانه اي و...)، بايد عملكرد اجزاء با مدارك فني موجود مميزي شود تا مغايرتهاي آن مشخص شود (FUNCTIONAL CONFIGURATION AUDIT= فاز FCA = مميزي عملكرد فني اجزاء). درادامه اطلاعات فني موردنياز اجزاء ازطريق آزمايش استخراج مي شود.

 (فاز PCA يا مميزي فيزيكي اجزاء (PHYSICAL CONFIGURATION AUDIT) تفكيك و مونتاژ اجزاء، درصورتي كه قابل تجزيه به اجزاي سطح پايين تر باشـــد، مي تواند تا رسيدن به سطح قطعه ادامه يابد تا اينكه يك سطح براي مونتاژ بيان شود. درتفكيك بايـــد وظيفه عملكردي اجزاي پايين تر شناسايي شود تا مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء بر روي آنها نيز صورت گيرد.

در انتهاي اين مرحله بسته هاي اطلاعات فني كه طي عمليات مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء ايجاد و تكميل شده اند پس از صحه گذاري، اطلاعات لازم درباره تهيه نقشه هاي سطح يك (كه چگونگي حركت مكانيسمها و انتقال عملكرد به اجزاي ديگر را كاملاً مشخص مي كنند) را فراهم خواهندآورد.

مرحلــــــــه سوم - آناليز سخت افزاري و نرم افزاري:

اين فعاليت كه مهمترين بخش مهندسي معكوس است شامل موارد زيراست:

الف) آناليز مواد:

با آناليز شيميايي و متالورژيك، مطالعه لايه هاي سطحي، اندازه گيري خواص مكانيكي، بررسيهاي ساختاري و عيوب انجام مي گيرد؛

ب) بررسي فرايند ساخت:

باتوجه به نوع سطوح فيزيكي در قطعه، فرايند ممكن براي توليد اين سطوح، بررسي تنشهاي سطحي و ساختار ميكروسكوپي و اندازه گيري بعضي از ويژگيهاي غيـــربحراني مانند صافي سطح كه به طورفرعي در تشخيص فرايند ساخت كمك مي كند، انجام مي شود.

ج) آناليز ابعادي:

كه مشتمل بر مراحلي چون اندازه گيري ابعادي، آناليز تلرانس و آناليز حساسيت است؛

د) آناليز الكتريكي - الكترونيكي درصورت نياز:

باتوجه به مشخصه هاي خروجي مدار، مسير مدارها، مواد، روشهاي زدودن پوششها، اتصالات موردنياز براي توليد مجدد.

نتايج حاصل از اين قسمت در نقشه هاي سطح 2 ثبت و ترسيم مي شوند.

مرحله چهارم - بهبود محصول و آناليز ارزش:

 با استفاده از اطلاعات جديد تهيه شده هنگام فرايند و انجام بازنگري مهندسي ارزشي در كانديداهاي درنظرگرفته شده براي مهندسي معكوس مي توان برخي از حوزه هاي پرهزينه مثل عيوب طراحي، طراحي اضافي، عملكرد بهبود، محدوديتهاي بيش از حد درمورد تلرانس ها، نيازمنديهاي بيش از اندازه براي عملكردها و... را آشكار و آنها را قبل از تكميل فرايند اصلاح كرد.

مرحله پنجم - برنامه ريزي فرايند توليد و تهيه ملزومات تضمين كيفيت:

در اين مرحله كليه بسته هاي اطلاعاتي كه تاكنون كامل شده از ديدگاه قابليت توليد و فرايندهاي ساخت موردتوجه قرار مي گيرند. به طور خلاصه خروجي اين مرحله به ايجاد نقشه هاي سطح 3 منجرمي شود كه ملزومات ضروري و موردنياز واحدهاي طراحي، مهندسي، ساخت وكنترل كيفيت را براي دستيابي يا ساخت آيتم موردنظر شامل مي شود.

به طوركلي نقشه هاي سطح 3 نتيجه فرايند مهندسي معكوس بوده كه شامل كليه پارامترهاي مستندسازي شده لازم جهت توليد يك آيتم خواهندبود و هدف از انجام آن تصديق و تاييد دقت بسته اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد قطعات است تا از اين طريق اطمينان كافي از صحت و دقت و كامل بودن نقشه ها و مشخصه هاي ايجاد شده توسط فرايند مهندسي معكوس حاصل شود.

مرحله ششم - تهيه مستندات نهايي:

درهنگام ساخت و تست محصول توليدي در فاز توليد نمونــــه، بسياري از نقشه هاي مهندسي و رويه هاي تست، چندين بار بازنگري و اصلاح مي شوند كه تمام سطوح بازنگري شده از سطح صفر تا آخرين نتايج بايد در بسته اطلاعات فني قرار داده شوند.

 با اضافه شدن اطلاعات به دست آمده از بازرسي ها و اطمينان كيفيت نمونه هاي توليدشده، به بسته اطلاعات فني، يك بستـــه اطلاعات فني كامل شده به دست مي آيـــد و پس از مطابقت با استانداردهاي بسته هاي اطلاعات فني در انتها يك بسته اطلاعات فني نهايي كامل در ارتباط با محصول كه هدف فراينـــــد مهندسي معكوس است، به دست مي آيد.

مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس

1 - ايجاد توانايي و تقويت تكنيكي - فناوري ساخت ازطريق شناخت و درك كامل محصول (اخذ دانش فني محصول) و به وجود آوردن اعتماد به نفس د رمهندسان و كارشناسان صنعت در مواجهه با صنايع و فناوري هاي داخلي؛

2 - امكان طراحي يك محصول بهنگام، در سطح استانداردهاي جهاني با كشف راههاي جديد بهبود و توسعه محصول، درجهت ارضاي نيازهاي مشتري مثل عملكرد بهتر، افزودن ويژگيها و رفع نواقص محصول. همچنين ارضاي نيازهاي بازار مثل تغيير فناوري يا بهبود آن و كاهش هزينه؛

3 - ايجاد توان بالقوه جهت جذب، درانتقال فناوري هاي پيشرفته؛

4 - تربيت نيروي متخصص موردنياز در صنايع استراتژيك؛

5 - به وجود آوردن قدمهاي سيستماتيك براي كمك به درك و مستندسازي طراحي و فرايند طراحي؛

6 - امكان الگوبرداري رقابتي درجهت درك محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود؛

7 - امكان انجام مهندسي مجدد با استفاده از دانش فني اخذشده به وسيله مهندسي معكوس.

نتيجه گيري

مهندسي معكوس يكي از روشهاي دسترسي به دانش فني است. لازمه اجراي اين روش وجود نمونه هايي از محصول است كه مبناي كار تحقيقات قرار مي گيرد. در اين روش براي دستيابي به دانش فني به برون فكني اطلاعات فني از طريق تجزيه محصول متوسل مي شويم كه اصطلاحاً كشف كردن (DEFAKTAGE) دانش فني ناميده مي شود.

 در اين فرايند، كارشناسان مربوطه، مشخصات، هدف و شرايط طراحي محصول را درنظر گرفته و سعي در ساخت و توليد محصول طبق استانداردهاي ملي و رايج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مسئله را نيز با درايت و بررسيهــــاي كارشناسي و تحقيقات پوشش مي دهند، بدون اينكه از ابتدا درگير جزئيات فني و طراحي محصول شده باشند.

شايد بتوان از مهندسي معكوس به عنوان كپي برداري آگــــاهانه از يك محصول نام برد،‌روشي كه عده اي از كشورهاي شرق آسيا و اروپا بعداز جنگ جهاني دوم عملاً پياده كردند و درحال حاضر جزء كشورهاي پيشرفته و صنعتي محسوب مي شوند.

درهر صورت تجربه هاي مفيدي كه در دهه اخير با حمايت طرح اعطاي كمكهاي فني و تكنولوژيك به صنايع به وسيله تامين سرمايه ارزان و حمايتهاي دولتي ازطريق سياستگذاري مناسب مالياتي و... روي موضوعها و محصولات مختلف در كشور صورت گرفته، همه مؤيد بهره وري و مثمرثمربودن اين استراتژي در پاسخ به نيازهاي كشور است. ن

كته جالب اينكـــه كارشناسان داخلي با چنين تجربه هايي اعتماد به نفس و جسارت فني لازم براي مواجهه با كارشناسان خارجي در مرحله انتقال فناوري پيدا مي كنند و بديهي است در اين صورت، شرايط جذب كامل مراحل انتقال فناوري، شناختن نقاط كور فني و علمي صنايع داخلي و سعي در برطرف كردن آن، جهت دادن صحيح به انتقال فناوري، مشاوره با مسئولان در راستاي تصميم گيري و عقد قراردادهاي توليد و مشاركت با شركتهاي خارجي و... فراهم خواهدآمد.

از مهندسي معكوس در زمينه هاي مختلف سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله: براي غلبه بر عيبها يا گسترش تواناييهاي دستگاههاي موجود، تهيه قطعات يدكي و ايجاد مراكز تعمير و نگهداري دستگاههاي پيشرفته، به عنوان ابزاري براي يادگيري، ابزاري براي ساختن محصولات جديد و سازگار كه از محصولات موجود در بازار ارزان تر باشند، ابزاري براي رقابت، براي بالابردن كارآيي نرم افزارها، مورداستفاده قرار مي گيرد و در حيطه هاي سخت افـــزار و نرم افزار رايانه اي اهميت ويژه اي دارد.

با این نکات مدیریت موفقی داشته باشید!

1. همگــام بودن با تکنولــوژی

تأثیر پیشرفت سریع تکنولوژی همه ابعاد زندگی، بخوبی قابل مشاهده است؛ ولی هیچ ترسی نداشته باشید. لزومی ندارد که شما در هر رشته و زمینه ای متخصص باشید. فقط باید پیگیر این مسئله باشید که چه تکنولوژی جدیدی وارد بازار شده است و از آن برای افزایش تواناییهای شخصی خود استفاده کنید.

۲. مدیـــریت اطلاعات

داشتن اطلاعات, منبع بسیار با ارزشی برای هر مدیر محسوب می شود. سعی کنید که اطلاعات خود را در همه زمینه ها گسترش دهید. حافظه خود را تقویت نمایید تا اطلاعات کسب کرده را فراموش نکنید و از آنها بتوانید در همه جا استفاده کنید. همچنین ضروری است که اطلاعات جمع آوری شده را در جایی ثبت نمایید تا در صورت فراموش کردن بتوانید دوباره به آنها دست پیدا کنید.

۳. تعــادل احساســات

تقریباً استرس در طول روز همراه انسان است. بنابراین، برقراری تعادل میان کارهای شخصی و شغلی به کنترل استرس کمک می کند. داشتن تعادل در احساسات، نشانگر دستیابی شما به چشم انداز مورد نظرتان است.

۴. مدیــریت ارتباطات بــر ارتباطات

بر ارتباطات خود مدیریت کنید، نه بر کارمندانتان. نکته مهم این است که بتوانید بدون بیان مشکلات در یک محیط کاری پرتحرک از نحوه ارتباط کارمندان تمام وقت، پاره وقت، قراردادی و آموزش دیده به ضعفهای موجود در سیستم پی ببرید و از تواناییهای درونی آنها برای رسیدن به اهداف سازمان سود ببرید.

۵. توانایـــی سازگــار شدن با محیط

در دنیای بشدت متحول کار باید یاد بگیرید که خود را با شرایط محیطی پر تحرک تطبیق دهید. یک مدیر موفق باید بتواند در ظرف یک دقیقه نقش خود را از سیاستگذار به حامی یا هدایت کننده گروه تغییر دهد.

۶. مدیـــریت منابع

همواره میزان بودجه تخصیص یافته، کم است. بنابراین، استفاده بهینه از منابع تحت اختیار توسط مدیر ضروری است. تجربه و دانش کارمندان اهمیت فراوانی دارد و می توان از آن به عنوان یک عامل پیش برنده برای شرکت استفاده کرد.کارمهم مدیر،آموزش کارمندان، ایجاد انگیزه همراهی در آنها و همچنین ایجاد زمینه های پیشرفت چشمگیر در سازمان است.

۷. اخلاق خـــوب

مهارتهای رفتاری، برای سازمان، در حکم یک فیلتر است. اخلاق خوب یک مدیر به تمام کارمندان منتقل می شود. با اخلاق خوب می توانید صداقت، وفاداری و همدلی را در کارمندان خود ایجاد نمایید. تقویت این عامل شخص را به سوی موفقیتهای اقتصادی هدایت می کند.

۸. تنــوع

امروزه مدیــران با قشرهای مختلفی از مردم کار می کنند. از این رو، آشنایی با رفتارها و دیدگاههای آنان امری کاملا ضـــروری است.

۹. هدایت نه مدیـــریت

مدیر باید همانند یک رهبر، خلاق بوده، به دنبال هدفهای بلند مدت باشد و کارکنان خود را مورد توجه قرار دهد. ایجاد اعتماد و تحرک از ویژگیهای یک رهبر موفق است.

10. رویاهای شغلــی

رویاهای شغلی شما نباید یک هدف مقطعی یا شخصی باشد. امروزه، مدیرانی موفق هستند که بتوانند میزان پتانسیل کاری موجود در سازمان خود را پیش بینی کنند و تشخیص دهند که اهداف شغلی شان تا چه میزان تحقق پیدا می کنند.

جملات مدیریتی بزرگان علم مدیریت

1) كاركرد اثربخش سيستم‌هاي اجتماعي از انجمن اوليا گرفته تا اداره ايالات متحد آمريكا به كيفيت رهبري آن متكي است

2) تجربه نشان داده است شوق و حرارت مدير بيش از قابليت او موثر بوده است

3) مديران اثربخش فرصت مي‌آفرينند و مديران دنباله‌رو در انتظار فرصت مي‌نشينند

4) براي مدير، موفقيت يك سفر است نه يك مقصد

5) مدير بايد مسائل كمي را به مافوق و مسائل بيشتري را به زيردستان ارجاع دهد

6) مدير چون ميخ وسط آسياب بايد ساكن و استوار و محكم باشد تا تشكيلات به درستي حول آن محور طي طريق كند

7) مديريت يعني كنترل عناصر مسئول و زيردست به طوري كه تلاش هاي آنها در تحقق اهداف هماهنگ گردد

8) عطش قدرت خطرناك‌ترين تجلي خودسري مدير است

9) رهبري يك رفتار چند بعدي است

10) براي اطلاع از صداقت مدير يك راه بيشتر وجود ندارد: از او سوال كنيد، اگر آري گفت بدانيد كه كلاهبردار است

11) مي‌توان در ظرف دوسال يك كارخانه ذوب آهن ساخت، ولي براي تربيت يك مدير براي اين صنعت بايد 20 سال وقت صرف كرد

12) مديران اثربخش در زمان حال زندگي مي‌كنند اما هميشه به فكر آينده هستند

13) پاشيدن تخم نفاق در ميان زيردستان هنر نيست، زيرا هر مدير تازه واردي قادر به انجام آن است

14) مشكلات مديريت هميشه به مشكلات مردم تبديل مي‌شود

15) مديريت اثر بخش مهمترين عامل توسعه در جوامع است

16) وظيفه مدير اگر قضاوت، داوري و جداكردن افراد نالايق نباشد، پس چيست؟

17) مديران بايد به مهارت‌هاي ادراكي، انساني و فني مجهز باشند

18) بهترين مديران و فرمانروايان كساني هستند كه استعدادها و سليقه‌هاي گوناگون را در زير چتر مديريت گردآورند و بدترين مديران كساني هستند كه مجموعة همسو و هماهنگ را متفرق سازند.

19) مردم را با اعمالتان به راه راست دعوت كنيد

20) مدير ساده‌انديش خشنود از خود، تنها به رياست كردن مي‌پردازد اما مدير تازه گردان، دگرگوني را خوش مي‌دارد و عادت‌ها را ريشه كن مي‌كند و از تازه گرداني براي ساختن آينده بهره مي‌گيرد

21) مديران موفق در حال زندگي مي‌كنند ولي به آينده توجه دارند

22) هنر مدير تبديل مشكلات به فرصت‌هاست

23) موقعيت رهبر و مدير همانند موضع و نقش نخ تسبيح است كه دانه‌ها را بهم پيوند مي‌دهد وقتي رشته پاره شد دانه‌ها پراكنده مي‌شوند و بدون نتيجه خواهند ماند و هيچ گاه در كنار يكديگر جمع نخواهند شد

24) "موفق‌ترين مديران كساني هستند كه تا وقتي ""قديمي"" خوب است از آن استفاده مي‌كنند و به محض اين كه ""جديد"" بهتر شد آنرا در اختيار مي‌گيرند"

25) يك مدير موفق مديريست كه دنيايي را در كنار خود، بهمراه خود و با ديدگاه‌هايي متفاوت با خود طراحي كند

26) مديريت در يك سيستم كار مي‌كند، رهبري بر روي آن

27) موفق‌ترين مديران داراي نبوغ خاصي هستند كه مي‌توانند چكيده و جان كلام را از ميان انبوهي از اطلاعات دريابند و آنرا به سرعت به ديگران منتقل سازند

28) وقتي مديران قبل از كاركنان سر كارشان حاضر شوند و بعد از آنها محل كارشان را ترك كنند رهبريشان مورد قبول واقع مي‌شود

29) تنها تفاوت ميان يك مدير خوب و يك مدير نه چندان خوب در اين است كه اولي در 30 ثانيه تصميم مي‌گيرد و دومي در همان تصميم‌گيري به 30 روز وقت نياز دارد

30) تنها يك شيوة موثر در رهبري سازمان وجود ندارد

31) كامپيوتر نمي‌تواند از يك مدير بد يك مدير خوب بسازد بلكه عملكرد مدير خوب را بهتر و سرعت كار او را بيشتر و عملكرد يك مدير بد را بدتر و سرعت كار او را كندتر مي‌نمايد

32) مدير بايد توجه خود را بر افراد متمركز كند نه بر تجهيزات

33) قدرت، مقام و رياست بر ديگران تنها وسيله آزمايش است؛ هرگز آنرا نشانه بزرگي و عظمت خود نشماريد

34) عضو حيات بخش هر سازمان مديريت آن سازمان است

35) شخصي مدير را اينگونه تفسير مي‌كند: مدير كسي است كه با مراجعان ملاقات مي‌كند تا بقيه كاركنان به كارشان برسند

36) مديريت نوعي هنر است و هنر يعني خلاقيت و خلاقيت اساس پيشرفت است

37) سرپرستي خوب، هنر واداشتن افراد متوسط به انجام كار عالي است

38) هميشه با زيردستان خود با مهرباني و عطوفت رفتار كنيد، زيرا قلب رئوف و مهربان بزرگ‌ترين سرمايه است

39) نوع مسائلي كه مديران براي حل كردن انتخاب مي‌كنند تحت تأثير ارزش‌هاي مديريت است

40) رمز موفقيت مدير در شكار فرصت‌هاست

41) مديريت قدرت توانايي نفوذ در رفتار ديگران است

42) مديران اغلب كاركنان را بيشتر مسئول و خاطي مي‌دانند زيرا در غير اين صورت كيفيت و نحوه مديريت آنها زير سوال مي رود

43) توجه مدير به حل مساله، تنها بازگشت به وضعيت عادي و موجود است

44) مديران اسير دو تغيير هستند: زمان و هزينه

45) مدير موفق در سازمان غيررسمي نيز رهبري را بر عهده دارد

46) لشگر گوسفنداني را كه يك شير هدايت مي‌كند مي‌تواند بر لشگر شيراني كه يك گوسفند هدايت مي‌كند پيروز شود

47) مديران بايد علاوه بر مهارت و آگاهي در زمينه‌هاي فني ، انساني و اداره امور سازماني در زمينه مسائل اجتماعي و خط مشي‌هاي عمومي نيز به دانش و تجربه مجهز باشند

48) مدير موفق بايد يك تشخيص دهنده خوب باشد

49) تمام منابع (انساني و غيرانساني) در يك سازمان به مديريت مناسب نيازمند است

50) مهمترين زمينه فعاليت انساني مديريت است

مدیران به این 120 فرمان مدیریت توجه کنید !

1- قاطع،امامهربان باشید.

2- جدی ،امالطیف باشید.

3- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.

4- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

5- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

6- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.

7- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.

8- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

9- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

10- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.

11- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.

13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.

15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

16- همواره معلمباشیدویادتانباشدکه همکاران شماازرفتارشمابیشترازگفتارشمامی آموزند.

17- شمایانماینده شمابایددرهمه صحنه های شادی وغمهمکارانتان حضور داشته باشد.

18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.

19- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

20- انتقاد پذير باشيد.

21- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.

22- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.

23- خواسته‌هاي خود را روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.

24- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.

25- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.

26- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.

27- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد

28- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.

29- انتقامجو نباشيد.

30- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك طرح خوب در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

31- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.

32- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.

33- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.

34- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد در محل كارشان بيش از حد مجاز با هم به گفت‌و‌گونپردازند.

35- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.

36- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.

37- سیستم پیشنهاداتی را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.

38- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.

39- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.

40- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.

41- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.

42- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.

43- مسئوليت‌پذير باشيد.

44- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.

45- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.

46- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.

47- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.

48- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.

49- اجازه ندهيدبارمسئوليت كارمندان بي‌كفايت بر دوش كارمندان ساعي تحميل شود زيرا افراد ساعي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.

50- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.

51- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.

52- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.

53- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.

54- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد.

55- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.

56- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.

57- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.

58- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.

59- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.

60- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.

61- روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.

62- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.

63- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.

64- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

65- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.

66- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.

67- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.

68- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.

69- امين و رازدار افراد باشيد.

70- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.

71- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.

72- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.

73- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.

74- انعطاف‌پذير باشيد.

75- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.

76- نسبت به قول خود پايبند باشيد.

77- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

78- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.

79- ريسك‌‌پذير باشيد.

80- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.

81- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.

82- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.

83- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.

84- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.

85- در اولين فرصت به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.

86- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.

87- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.

88- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.

89- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست در سازمان جلوگيري شود.

90- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.

91- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.

92- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.

93- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.

94- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.

95- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.

96- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.

97- سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.

98- هيچكس را دست كم نگيريد.

99- آرام و شمرده صحبت كنيد.

100- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.

101- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.

102- هر از گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.

103- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد.

104- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.

105- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.

106- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.

107- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.

108- حس ششم خود را ناديده نگيريد.

109- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه با ديگران.

110- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.

111- از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.

112- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.

113- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.

114- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.

115- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.

116- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.

117- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.

118- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.

119- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.

120- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

آمادگی برای سخنرانی عمومی

اجتناب از اشتباهات عمده در سخنرانی عمومی

هنگامی که من برای نخستین بار شروع به سخنرانی در جمع کردم به نحوه نگاه کردن حضار بسیار حسّاس بودم. در خلال سخنرانی سعی می‌کردم ذهن آن‌ها را بخوانم.

آیا چهره درهم فرو بروده‌اند؟

آیا چهره‌شان بی‌حالت است؟

آیا این به معنی مخالفت آن‌هاست؟

اگر هیچکس لبخند به لب نداشت واقعاً ناراحت می‌شدم. اگر یکی از حضّار چهره دوستانه‌تری داشت من در تمام سخنرانی تقریباً فقط به او نگاه می‌کردم و به دیگران کاری نداشتم.

یکبار در یک کارگاه آموزشی دو روزه که برای 40 نفر برگزار می‌کردم، خانمی در ردیف جلو نشسته بود که مرتباً چهره‌اش را در هم فرو می‌برد و حتی گاهی سرش را هم تکان می‌داد! من سعی کردم او را نادیده بگیرم و به او نگاه نکنم و برایم جالب بود که او هیچ پرسشی هم نمی‌کرد. در پایان روز دوم که من سرگرم جمع‌آوری لوازمم بودم، به من نزدیک شد و با کمال تعجب به من گفت که از ارائه من بسیار لذّت برده و این کارگاه دستاوردهای فوق‌العاده‌ای برایش داشته است!

از آن موقع تا کنون، دیگر سعی نمی‌کنم حدس بزنم که حضّار چه فکری می‌کنند.

پس از آن که یاد گرفتم چگونه آرامش بیابم و از سخنرانی عمومی لذّت ببرم، درک من شروع به تغییر کرد. چیزی که قبلاً به عنوان خصومت به چشمم می‌آمد، اکنون به صورت عصبی بودن حضّار در نظرم می‌آید. به جای آن که به آن‌ها نگاه کنم تا آرامش بیابم، سعی می‌کنم کاری کنم که آن‌ها آرامش داشته باشند.

کنار آمدن با برخی از حضّار و پرسش‌های سخت

چنانچه در خلال ارائه شما یکی از حضّار نظم را به هم می‌زد و مخّل برنامه بود بدانید که این تنها شما نیستید که از این رفتار، آزرده و ناراحت می‌شوید. مردم عموماً در طول سخنرانی، ادب و نزاکت را رعایت می‌کنند. اگر کسی شروع به تکّه پرانی‌های نیشدار و طعنه‌آمیز کرد و در ارائه شما وقفه به وجود آورد، چند گزینه پیش‌رو دارید. شما می‌توانید:

قبل از شروع سخنرانی از حضّار درخواست کنید قبل از هر اظهارنظر یا پرسشی دست خود را بلند کنند و یا اعلام کنید که در پایان سخنرانی، وقتی را برای پرسش و پاسخ و اظهارنظر اختصاص خواهید داد.

اگر کسی شروع به ایجاد وقفه در سخنان شما کرد می‌توانید مودبانه توضیحات اولیه خود را به یاد او بیاورید. اغلب افراد به این درخواست پاسخ مثبت می‌دهند.

اگر کسی گفت که کاملاً با صحبت‌های شما مخالف است شما یا می‌توانید سعی کنید او را قانع کنید و یا بحث را به جمع گسترده‌تر حضّار بکشانید. به احتمال زیاد، دیگران به دفاع از نظرات شما برخواهند خاست. به یاد داشته باشید که وظیفه شما ارائه اطلاعات به شکلی جامع و جذاب است، نه این که به قیمت از دست دادن دیگران، درگیر بحث با یکی از حضّار شوید.

بپذیرید که بعضی چیزها را نمی‌دانید و قول بدهید که برای آنان بیابید.

به آن‌ها بگوئید که مایلید به این بحث بازگردید.

به حضّار بگوئید که به دلیل محدود بودن وقت اجازه دهند مطالبتان را به پایان برسانید و پس از سخنرانی چنانچه پرسشی داشتند نزد شما بیایند.

به نکات اصلی سخنرانی خود بچسبید. شما نباید به هر سوال بلافاصله پاسخ دهید. اگر کسانی خواستند مسائل حاشیه‌ای و جانبی را مطرح کنند می‌توانند این کار را در زمان استراحت یا پس از خاتمه ارائه شما انجام دهند.

به یاد داشته باشید: این تنها وظیفه شما نیست که خود را برای حضّار توجیه کنید. نیمی از مسئولیت نیز بر عهده آنان است. آن‌ها باید ادب و نزاکت را رعایت کنند، به گفته‌های شما گوش فرا دهند، سوالات مربوط بپرسند و بدانند که چه موقع سکوت را رعایت نمایند. مسئولیت شما از این به بعد آغاز می‌گردد.

آمادگی برای سخنرانی عمومی

همه چیز به آمادگی بستگی دارد.

برای آن که احساس اطمینان کنید باید واقعاً با موضوع آشنایی داشته باشید. آشنایی کلّی و یا مطالعه مستمر به تنهایی برای یک ارائه خوب کافی نیست.

«مسیر حرکت» خود در سخنرانی (از کجا شروع می‌کنید، ترتیب ارائه مطالب چیست و به کجا ختم می‌کنید) را دقیقاً مشخص کنید و آن را چند بار مرور کنید و به خاطر بسپارید.

از نکات کلیدی سخنرانی، یادداشت‌های کوتاهی برای خود آماده کنید و نزد خود داشته باشید تا اگر لازم شد به آن مراجعه کنید.

سخنرانی را با صدای بلند برای خودتان تمرین کنید. این کار در به خاطرسپاری مطالب کمک می‌کند.

در تمرین‌های خود حتماً زمان‌ها را ثبت کنید و سعی کنید ارائه شما در چهارچوب زمانبندی تعیین شده باشد.

اگر احساس عصبی بودن می‌کنید و یا از ارائه قبلی خود تجربه ناخوشایندی دارید، با استفاده از تکنیک‌های آرمش (ریلکس شدن) خود را از نظر ذهنی آماده سازید. وقتی پشت صحنه آماده شد، ارائه شما آسان‌تر و بهتر خواهد شد.

توصیه‌هایی برای سخنرانی عمومی

با همه حضّار تماس چشمی برقرار کنید.

به یاد داشته باشید که بعضی از افراد از قرار گرفتن در جمع حضّار عصبی می‌شوند. فضا را برای آن‌ها راحت کنید

هر جا که مفید بود از تصاویر استفاده کنید. مردم تماشا کردن تصاویر را دوست دارند. تصاویر، نمودارها و فیلم می‌تواند ارائه شما را به یاد ماندنی‌تر کند. البته نباید از تصاویر برای ارائه اطلاعات فنی و جزئیات استفاده کرد. تصاویر باید ساده باشند.

جزواتی را بین حضّار پخش کنید. آن‌ها آن را با خود خواهند برد و در آینده با دیدن آن به یاد سخنرانی شما می‌افتند. یادتان باشد که گرفتن یک چیز رایگان، حس خوبی در مردم به وجود می‌آورد. البته این جزوه نباید حاوی تمام مطالبی که می‌خواهید بیان کنید باشد. شما نمی‌خواهید که حضار در هنگام سخنرانی شما سرگرم خواندن جزوه باشند.

باز هم می‌گوئیم که به یاد داشته باشید حضار هم مسئولیت خاص خودشان را دارند.

این گونه فکر نکنید که چطور می‌توانم از این سخنرانی جان سالم به در ببرم؟ این طور فکر کنید که چگونه می‌توانم آن را به نحو احسن انجام دهم؟

به هنگام سخنرانی، لحن صدای خود را تغییر دهید. هر کجا لازم بود صدایتان را بلند کنید و دوباره پائین بیاورید. صدای یکنواخت سخنران، به ویژه در سخنرانی‌های طولانی، برای حضار بسیار خسته کننده و ملال‌آور است.

تمرینی که در بخش قبل گفتیم را تکرار کنید تا زمانی که فکر سخنرانی کردن در جلوی جمع واقعاً باعث آرامش شما شود. به یاد داشته باشید که دنیا به ارتباطات خوب نیاز دارد و وقتی آدم کودنی مثل من می‌تواند این کار را انجام دهد شما هم حتماً می‌توانید!‌

از شوخ طبعی استفاده کنید. استفاده از شوخ طبعی به هنگام ارائه و به ویژه در ابتدای سخنرانی، به اصطلاح یخ جلسه را می‌شکند و فضای صمیمانه‌تری به وجود می‌آورد. البته توجه کنید که شوخی شما بجا و مناسب گفته شود و برای کسانی برخورنده نباشد.

آخرین توصیه: سخنرانی عمومی می‌تواند مفرّح باشد!

سخنرانی عمومی می‌تواند بسیار مفرّح و ارضاءکننده باشد. چنانچه از ارائه خود لذّت بردید، یا حتی تا حدودی لذّت بردید، این امر باعث تقویت اعتماد به نفس شما می‌شود و انرژی مثبتی در شما به وجود می‌آورد. این فرصت را از خودتان دریغ نکنید!

کم کیف سخنرانی عمومی

ساعت 9 صبح روز شنبه است و شما به تنها چیزی که فکر نمی‌کنید سخنرانی کردن در جلوی جمع است. ناگهان مدیرتان شما را صدا می‌کند و به شما می‌گوید که باید هفته آینده برای 50 نفر از همکارانتان درباره وضعیت پروژه سخنرانی کنید. واکنش شما چه خواهد بود؟

آیا احساس می‌کنید که سخنرانی عمومی نیز بخشی از وظایف عادی شماست؟

آیا به این فکر می‌افتید که چگونه از این فرصت برای بهتر نشان دادن خود به مدیرتان استفاده کنید و سعی می‌کنید اطلاعات کامل و جامع و جذابی را برای سخنرانی خود فراهم کنید؟

و یا مثل اغلب مردم، از جلوی دیگران ایستادن و سخنرانی کردن و مورد قضاوت آن‌ها قرار گرفتن احساس ترس و وحشت می‌کنید؟

آیا می‌توان یک سخنران معمولی بود و با یادگیری مهارت‌هایی یک سخنران مجذوب کننده و الهام بخش شد؟

آیا می‌توان از سخنرانی عمومی به شدّت هراسان و وحشت‌زده بود امّا با یادگیری مهارت‌هایی به آرامش دست یافت و حتی از سخنرانی کردن لذت برد؟

پاسخ این دو سوال بدون تردید «بله» است.

بارها شنیده‌اید که ما امروز در عصر اطلاعات زندگی می‌کنیم. هرگز پیش از این، اینهمه اطلاعات در دسترس بشر قرار نداشته است. آهنگ تغییر و توسعه به قدری سریع است که باید به طور ثابت کار کنیم تا از دور خارج نیفتیم. مردم بیش از همیشه، به عنوان بخشی از این به هنگام بودن دائمی، مجبور به ارائه اطلاعات به دیگران هستند و باید اطلاعاتشان را در اختیار همکارانشان قرار دهند.

دو زمینه مهارتی عمده وجود دارد:

مهارت‌های ارائه موثر، استفاده از ابزارهای آموزشی، استفاده از فن بیان، سازماندهی به مطالب و غیره.

مدیریت خود، توانایی حفظ آرامش و خونسردی در جلوی جمع

یادگیری این مهارت‌ها نه تنها تفاوت چشمگیری در کیفیت ارائه شما به وجود می‌آورد بلکه باعث می‌شود تا از این کار لذت ببرید. سخنرانان مسحور کننده و جذاب بسیار نادرند امّا تنها دلیلش این است که اغلب مردم زمان کافی برای یادگیری مهارت‌های سخنرانی صرف نمی‌کنند.

سخنران خوب بودن، باعث بهبود موقعیت شغلی، زندگی اجتماعی و به طور کلی رضایت کاری شما خواهد شد. یک سخنران خوب می‌تواند تقریباً هر موضوعی را به یک موضوع مورد علاقه برای شنوندگان تبدیل کند. یادم می‌آید که یکی از دوستانم می‌گفت جالب‌ترین و تفکر برانگیزترین سخنرانی‌ای که تا کنون در آن شرکت داشته درباره «فرایند چاپ» بوده است!

ترس‌های سخنرانی عمومی

مردم دقیقاً از چه چیز سخنرانی عمومی می‌ترسند؟

لیست چیزهایی که زیاد می‌شنویم به قرار زیرست:

گلویم خشک می‌شود و قادر به حرف زدن نمی‌باشم.

یادم می‌رود که درباره چه چیزی حرف می‌زدم و ذهنم کاملاً پاک می‌شود.

از سوالات حاضران می‌ترسم. اگر نتوانم پاسخ دهم چه می‌شود؟

وجود یک نفر در جمع که بیش از من در این باره می‌داند.

توجه مردم به دستپاچه بودن و عصبی بودنم.

ترک سالن در میان سخنرانی توسط برخی از حاضران و یا صحبت کردن آن‌ها با هم.

ارائه من آنقدر بد باشد که ارتباطات شغلی و اجتماعیم را به خطر اندازد.

می‌ترسم یکنفر وسط سخنرانی من بلند شود و با صدای بلند به ایرادگیری و برهم‌زدن سخنرانی بپردازد.

از ایستادن جلوی جمع دچار اضطراب و ترس می‌شوم.

راه‌های مقابله

نخست، بپذیریم که ما انسان‌ها به ترس نیاز داریم. بدون توانایی «ترسیدن»، امروز ما وجود خارجی نداشتیم. پیشینیان ما با اتکاء به «ترس»، خود را در مقابل موجودات بزرگ‌تر، قوی‌تر و سریع‌تر حفظ کرده‌اند.

هنگامی که ما می‌ترسیم، ذهن ناهشیار (ناخودآگاه) ما کنترل را به دست می‌گیرد و ما را برای اقدام فیزیکی و جسمی آماده می‌کند. ما به منظور نجات از یک تهدید فیزیکی، به طور خودکار با یک واکنش سریع، عکس‌العمل نشان می‌دهیم. در برخی مواقع، این واکنش می‌تواند به نجات جان ما بینجامد.

در خلال این واکنش «ستیز یا گریز»، تنفسمان تندتر می‌شود تا برای کار بدنی سخت آماده شویم، عرق می‌کنیم تا بدنمان خنک‌تر شود، و حس می‌کنیم که قادر به فکر کردن نیستیم. باید به یاد داشته باشیم که بقا در شرایط اولیه و بدوی اساساً بیشتر نیازمند اقدام است تا تفکر.

ما به هنگام سخنرانی به مقدار کمی اضطراب نیاز داریم. این باعث می‌شود که قدرت ما در به یادآوری مطالب افزایش یابد، سطح انرژی ما بالاتر رود و تمرکز ما برای ارائه مطالب بیشتر شود. مردم از یک سخنران بیحال و بی‌خیال به سرعت خسته می‌شوند!

بنابراین، ما نه اضطراب زیاد می‌خواهیم و نه آرامش زیاد. ما به تنش کافی نیاز داریم تا به ما انرژی و آرامش کافی برای تفکر و به یادآوری دهد. ما نیاز به تعادل مناسب بین این دو داریم.

بنابراین، ما نه اضطراب زیاد می‌خواهیم و نه آرامش زیاد. ما به تنش کافی نیاز داریم تا به ما انرژی و آرامش کافی برای تفکر و به یادآوری دهد. ما نیاز به تعادل مناسب بین این دو داریم.

اغلب سخنرانان وحشت‌زده‌ای که ما آموزش داده‌ایم، «الگوی ترس» نسبتاً ثابتی داشتند:

شما ارائه مطلبی را در پیش دارید.

درباره‌اش فکر می‌کنید، تصوًر می‌کنید کارها خراب می‌شود و احساس اضطراب می‌کنید.

به طور غیرارادی، بین «فکر سخنرانی» و «احساس ترس» در ذهن شما تداعی برقرار می‌شود.

هنگامی که در شرایط واقعی «جلسه سخنرانی» قرار گرفتید، دچار ترس و اضطراب شدید می‌شوید!

این «مرور ذهنی منفی» برای یک رویداد نام دارد. و تعجب‌آور نیست که با وابستگی و تداعی نزدیکی که بین این دو در ذهن شما به وجود می‌آید، هنگامی که در موقعیت واقعی قرار گرفتید احساس ترس و وحشت کنید.

پاولوف نشان داد که وقتی به طور مکرّر هنگام غذا دادن به سگ‌ها، یک زنگ را به صدا در می‌آوردند، بعداً فقط با شنیدن صدای زنگ، بزاق دهانشان ترشح می‌کرد.

انسان‌ها نیز همین گونه‌اند. چنانچه به طور مکرّر با تصوّر چیزی احساس ترس کنند، هنگامی که در آن شرایط قرار گیرند هم احساس ترس خواهند کرد. امّا انسان‌ها می‌توانند یاد بگیرند که بندبازی، جنگیدن یا خنثی کردن بمب را در ذهن خود با آرامش روان‌شناختی، وابسته (متداعی) سازند. ما می‌توانیم یاد بگیریم که یک تداعی را در ذهنمان تغییر دهیم.

تمرین: واکنش به سخنرانی عمومی با آرامش، نه ترس

مکان ساکتی را پیدا کنید که بتوانید 10 تا 15 دقیقه بدون مزاحم در آنجا باشید. چشمانتان را ببندید و حواستان را روی دستانتان متمرکز کنید. احساس آن‌ها را به هنگام آرمش (ریلکس بودن) در ذهنتان تصوّر کنید. با گسترس آرمش، اجازه دهید ذهنتان کم‌کم به زمانی که شما کاملاً در آن احساس راحتی و آرامش می‌کردید برسد. مثلاً زمانی که در وان حمام خوابیده بودید یا موسیقی گوش می‌دادید یا حتی بعدازظهری با دوستان که می‌گفتید و می‌خندیدید و زمان خوشی داشتید.

اکنون سعی کنید حس واقعی آن لحظه را درک کنید. به رنگ‌ها، اشیاء، صداها، و حتی بوها و مزه‌های مربوط به آن لحظه توجه کنید. سعی کنید آن حس‌ها را در خودتان زنده کنید و بازگردانید، انگار دوباره همانجا هستید.

هنگامی که آن حس در شما به وجود آمد، تصوّر کنید دارید تلویزیون تماشا می‌کنید و خود را بر صحنه تلویزیون ببینید که آن سخنرانی را ارائه می‌کند. با آرامش و سر فرصت به آن گوش کنید. دقت کنید که «بر صفحه تلویزیون بودن» است که باعث می‌شود احساس آرامش و راحتی کنید.

اکنون توجه خود را معطوف صفحه تلویزیون کنید و حس سخنرانی کردن به آن شکل را همراه با احساسات خوش قبلی تجربه کنید. چند لحظه این کار را ادامه دهید، انگار که دارید خواب می‌بینید. هنگامی که چند دقیقه از این حالت لذت بردید، چشمانتان را باز کنید و سرحالی و هوشیاری را در خود حس کنید.

این متن را چند بار بخوانید تا مطمئن شوید تمام مراحل آن را به ذهن سپرده‌اید. این تمرین را چند بار تکرار کنید و به تفاوت‌های آن در هر بار توجه کنید.

برای بعضی از افراد این تمرین آسان‌تر از بقیه است. اگر شما با انجام دادن آن مشکل دارید می‌توانید از یک مشاور یا روان‌شناس برای بالا بردن حس اعتماد به نفستان استفاده کنید. در این رابطه غالباً استفاده از هیپنوتیزم نیز موثر است.

نقش فرهنگ سازماني در پيشگيري از بروز فساد اداري

براساس گزارش سازمان جهاني شفافيت، ايران ازنظر مفاسد اداري بين 133 كشور در رتبه 79 قرار دارد (TRANSPARENCY.ORG). فساد اداري ازجملــــه پديده هاي سازماني است كه روند توسعه كشورها را به طور چشمگيري با مشكل روبرو مي كند. درعين حال با تمام برنامه ريزيها و توجهي كه ازسوي كشورها در زمينه مبارزه با اين پديده صورت گرفته ولي باز شاهد روند روبه رشد آن در ابعاد گوناگون جامعه هستيم. در زمينه مبارزه با فساد اداري، صاحبنظران سازماني معتقد به رويكردهايي هستند كه آن بيشتر بر پيشگيري از بروز چنين پديده اي باشد، تا اينكه بخواهد ازطريق اعمال مجازات بر كاركنـان خاطي با چنين پديده گسترده اي مبارزه كند. رويكرد اساسي كه اين مقاله بر آن تــــاكيد دارد اين است كه به جاي اتكا بر رويه هايي كه مبتني بر تنبيه بعداز ارتكاب فساد است، ايجاد و راه اندازي يك سيستم پيشگيري از فساد كه هسته مركزي آن فرهنگ جامعه و فرهنگ سازماني، امري ضروري است. اين رويكرد اقداماتي همچون هويت بخشي به كاركنان، تثبيت سيستم اجتماعي، ايجاد تعهد دروني در كاركنان، تثبيت شيوه هاي انگيزشي وارائه الگوهاي مناسب رفتاري كه از مهمترين كاركردهاي فرهنگ سازماني هستند را به منظور ايجاد فضايي كه نهي كننده فساد اداري است، موردتاكيد قرار مي دهد.

 
   مقدمه     

تجربه هاي به دست آمده از كشورهاي مختلف نشانگر اين است كه فساد امري پيچيده، پنهان و متنوع است. از اين رو، مبارزه با آن نيز بايد امري مستمر، طولاني و پيچيده باشد. درحقيقت، فساد (در ابعاد اداري و ابعاد ديگر جامعه) مانند عفونت است كه اگر به اندام و پيكر جامعه راه يابد، اعضاي آن را يكي پس از ديگري عفوني كرده و از كار مي اندازد و چه بسا گسترش اين عفونت، كل پيكره جامعه را فاسد كند.

اصطلاح فساد اداري كه آن را در برابر سلامت اداري به كار مي برند، مدت زيادي است كه موردتوجه انديشمندان و صاحبنظران مختلف سازماني قرار گرفته و تلاش كرده اند با ارا ئه تعاريف منطبق با اصول سازماني در جهت رفع آن گام بردارند كه وجه اشتراك اغلب تعاريف ارائه شده درباره فساد دستگاههاي دولتي را مي توان رشوه و سوءاستفاده از موقعيتهاي شغلي، براي نفع شخصي دانست. پيامدهاي فساد اداري نيز در قالب معضلات و ناهنجاريهايي همچون سوءاستفاده از موقعيتهاي شغلي، ارتشاء و اختلاس، كلاهبرداري، پارتي بازي، بي عدالتي، باج خواهي، ايجاد نارضايتي براي ارباب رجوع (ذينفع ها)، سرقت اموال و دارائيهاي سازمان، فروش اطلاعات محرمانه سازمان به ديگران و نظاير آن بــــه صورت فردي، گروهي و سازمــــان يافته پديدار مي گردد. عوامل و زمينه هاي گوناگوني وجود دارند كه مي تواند موجب پيدايش و گسترش و ترويج فساد اداري به صورت بالقوه و بالفعل شوند. برمبناي اين عوامل و زمينه ها مي توان راههايي را شناسايي كرد كه اثر بيشتري در كاهش و حذف پديده فساد اداري در سازمان دارند. اگر سازمان را به صورت يك سيستم درنظر بگيريم، اين سيستم از خرده سيستم هاي گوناگوني تشكيل شده است كه يكي از مهمترين آنها خرده سيستم منابع انساني است. بر همين اساس در مبارزه با پديده فساد اداري، تمركز بر روي عواملي كه مستقيمــاً به بعد منابع انساني سازمان مربوط مي شود، مي تواند تاثير بيشتري در كاهش يا حذف فساد اداري در سازمان داشته باشد هرچند كه عوامل سازماني ديگري همچون شفافيت قوانين اداري و... دراين زمينه موثرند.

فرهنگ سازماني به عنوان پديده اي كه نقش گرفته از سياستها و رويكردهاي مديران رده بالاي سازماني است ازجمله عواملي است كه نقش مهمي در پيشگيري از بروز فساد در ادارات و سازمانها دارد. صاحبنظران نسبت فرهنگ سازماني به سازمان را، همچون نسبت شخصيت به فرد مي دانند كه نقش مهمي در شكل گيري رفتار (فردي و سازماني) دارد.

از آنجا كه فساد اداري (و انواع ديگر آن همچون فساد اقتصادي، سياسي و...) مي تواند تاثير زيادي بر روي حركت توسعه جامعه بگــذارد و بنابر اهميتي كه فرهنگ سازماني - به عنـــــوان يكي از مهمترين عوامل پيشگيري كننده از بروز فساد اداري - دارد، اين مقاله تلاش دارد تا با برجسته نمودن نقش فرهنگ سازماني مطلوب، زمينه مناسبي را براي افزايش شناخت مديران سازمانها و شركتها درجهت پيشگيري از بروز پديده اي نامطلوب به نام فساد اداري به وجود آورد.
   فرهنگ سازماني     

فرهنگ سازماني به دليل ماهيت اثرگذاري قوي كه مي تواند بر رفتار و عملكرد اعضاي سازمان داشته باشد، نقش مهمي در كنترل دروني رفتارهاي كاركنان و پيشگيري از بروز فساد اداري دارد. فرهنگ سازماني كه پيوندي نزديك با فرهنگ عمومي جامعه دارد، عامل مهمي در شكل دهي به رفتار سازماني محسوب مي شود و از نقش مهمي در پديدآوردن دگرگوني در رفتارهاي نامطلوب و ايجاد ثبات در رفتارهاي موردنظر سازمان برخوردار است. فرهنگ سازماني درقالب مجموعه اي از باورها و ارزشهاي مشترك كه بر رفتار و انديشه هاي اعضا و سازمان اثر مي گذارد، مي تواند به عنوان سرچشمه اي براي دستيابي به محيط سالم اداري و يا فضايي كه ترويج كننده فساد اداري است به مار آيد.
   تعريف فرهنگ سازماني     

 

تعاريف: فرهنگ سازماني همچــون ديگر پديده هاي سازماني به صورتهاي مختلف تعريف شده است. در اين رابطه ادگار شاين، يكي از برجسته ترين انديشمندان رفتار سازماني معتقد است كه: فرهنگ سازماني عبارت از آداب، رسوم و اخلاقيات است. فرهنگ سازماني ارزشهايي كه به طور علني اعلام شده اند را شامل مي شود. فرهنگ سازماني، انباشته اي از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و آن اشاره به استحكام ساختاري و الگويي بودن و تكامل سازمان دارد (شاين، 1997). كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه آن شامل پيش فرضها، ارزشها، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنهاست. فرهنگ ازجمله اصطلاحاتي است كه بيان آن به طور واضح بسيار مشكل است، اما هر فردي وقتي آن را حس كند، آن را به خوبي مي شناسد. فرهنگ يك سازمان ازطريق نظاره ترتيب لوازم، آنچه اعضا درباره آن حرف مي زنند و آنگونه كه پوشيده اند و... قابل تشخيص است (مك نامارا، فرهنگ سازماني).

ديل و كندي در تعريف فرهنگ سازماني قوي، آن را فرهنگي مي دانند كه افراد تحت آن، اهداف سازمان را به خوبي مي شناسد و درجهت آنها كار مي كنند. به عقيده اين دو نفر، فرهنگ قوي اهرمي قوي براي هدايت رفتار (كاركنان) است و كاركنان را براي انجام كارهايشان به شيوه بهتر بويژه به دو صورت خاص كمك مي كند. (ديل و كندي 1988)

1 - يك فرهنگ قوي سيستمي از قوانين غيررسمي است كه به افراد ياد مي دهد كه اغلب اوقات چگونه رفتاركنند؛

2 - يك فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد كه احساس بهتري درباره آنچه انجام مي دهند داشته باشند، براين اساس آنها راغب تر به انجام كارهاي سخت تر مي شوند.
   كاركردهاي فرهنگ سازماني     

 فرهنگ سازماني داراي كاركردها، وظايف و يا نقشهاي متفاوتي است كه به طور خلاصه عبارتند از:
كنترل رفتار؛
برقراري ثبات در شيوه هاي انگيزش (استحكام در تشويقها)؛
هويت بخشي (فراهم كردن منبعي براي تعيين هويت).
آنگونه كه رابينز در كتاب مديريت رفتار سازماني خود آورده است:
فرهنگ، تعيين كننده مرز سازماني است يعني سازمانها را از هم تفكيك مي كند؛
نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند؛
فرهنگ سازماني باعث مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بيش از منابع شخصي فرد است؛
فرهنگ سازماني موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي شود. فرهنگ ازنظر اجتماعي همچون چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استانداردهاي مناسب (دررابطه با آنچه بايد اعضاي سازمان بگويند يا انجــام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند؛

فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرشها در رفتار كاركنان مي شود. به طوري كه شايستگي و تناسب فرد در سازمان، تناسب نگرشها و رفتار فرد با فرهنگ سازماني موجب مي شود كه فرد بتواند به عنوان عضوي از سازمان درآيد. (رابينز 1374)
   فساد اداري     

در جامعه مصرفي امروز، رشد بي رويه نيازهاي مادي وگرايش انسانها به برطرف ساختن هرچه بيشتر نيازهاي مادي سرعت بيشتري گرفته و در اين ميان پول، حرف اول را مي زند. براي انساني كه امكان افزايش درآمد بيشتر برايش ميسر نيست و راههاي مشروع كسب درآمد بيشتر نيز بر او بسته است، چه راهي وجود دارد كه او بتواند بر رفع نيازهاي روبه رشد زندگي فائق آيد؟ تحقيقات گوناگون صورت گرفته بر روي ميزان نياز و درآمد افراد جامعه بويژه كاركنان، حكايت از اين دارد كه با گذشت زمان و افزايش بي رويه تورم در سالهاي اخير، نه تنها سطح درآمد نتوانسته بر سطح نيازهاي مادي غلبه كند، بلكه همان طور كه نمودار شماره يك نشان مي دهد، از حركتي نزولي (نسبت به رشد نيازهاي مادي) برخوردار شده است.

با شكل گيري چنين شرايطي، طبيعي به نظر مي رسد كه در عرصه رقابتهاي اجتماعي ناعادلانه، افراد تلاش كنند تا ازطريق مسيرهاي غيرمعمول و غيرقانوني به مقاصد و اهداف شخصي دست يابند كه حكايت از يك جهش اجتماعي براي بروز فساد در جامعه است. براساس گزارش سازمان جهاني شفافيت (TRANSPARENCY UNIVERSAL ORGANIZATIONAL=TUO)، ايران ازنظر مفاسد اداري بين 133 كشور، در رتبه 79 قرار دارد. براساس اين گزارش امتياز ايران در پيوستار 0 تا 10 امتياز، برابر 3/7 است كه نشـــان دهنده گسترده بودن پديده فساد در فضاي اجتماعي ايران است.

اگرچه جامعه ايران، جامعه اي توأم با گرايشهاي مذهبي و ملي است كه هر دوي آنها فساد را پديده اي زشت شناخته اند و همواره تاكيد بر مبارزه با آن كرده اند، با اين حال، شاهد هستيم كه شيوع فساد در جامعه، مسير بسياري از پيشرفتهـــاي اجتماعي و ملي را بسته و هزينه هاي هنگفتي را بر دوش كشور و درنهايت مردم گذاشته است كه يكي از مهمترين آنها در بعدكلان، افزايش فاصله طبقاتي ميان طبقات اجتماعي غني و فقير است.

افزايش اين فاصله طبقاتي در كشور را مي توان به حركت پله هاي برقي تشبيه كرد. براي درك بهتر علت گرايش به فساد، عده اي را تجسم كنيد كه بر روي يك پله برقي كه به طرف بالا مي رود، ايستاده اند و به راحتي به طرف بالا (برخورداري از رفاه و فرصتهاي اجتماعي عالي) مي روند كه اين پله برقي فقط براي عده معدودي از افراد جامعه است. بقيه مردم كه اكثريت آن را تشكيل مي دهند نيز مي خواهند به آن مرتبه بالا برسند، اما راهي ندارند به جز اينكه از روي پله برقي ديگري كه به طرف پايين مي آيد با فعاليت و سرعت بسيار بيشتر حركت كنند اما هرگز به آن نمي رسند مگراينكه خود را از اين قاعده خارج كنند. وضع كارمندان دولت و كارگران در جامعه امروز ايران شبيه به حركت بر روي پله برقي از نوع دوم است. كارمندان و كارگران با همسران و فرزندانشان در مقابل خود، افراد زيادي را مي بينند كه در رفاه كامل از پله هاي دستيابي به رفاه استفاده مي كنند. ازسوي ديگر، مرتباً ازطريق تبليغات، جنبه هاي گوناگون يك زندگي مرفه به آنها معرفي مي شود. بنابراين، احساس عدم وجود عدالت اجتماعي در نگرشها و ذهنيات آنها موجب مي شود كه اعتقاد به نظام اجتماعي (به قول دوركهايم:وجدان جمعي) كاهش يابد و به عبارت ديگر، كنترل رواني افراد بر روي رفتار خود كم شود.
اگرچه در ايران برنامه هاي زيادي براي مبارزه با فساد طراحي و به اجرا درآمده است اما در اين رابطه موفقيت اندكي حاصل شده است كه مي توان دو دليل اصلي آن را چنين نام برد:

تلاشهاي صورت گرفته از سوي دولت و دستگاههاي نظارتي ديگر به منظور مبارزه با فساد، سيستماتيك (نظامدار) نبوده است. بدين معني كه هر ازچند سال با تغيير دولتها و شدت و ضعف فشارهاي اجتماعي، محتواي برنامه ها براي مبارزه با فساد تغيير كرده و برنامه ها انسجام خود را براي دستيابي به هدفها از دست داده اند.

دليل مهم ديگر اين است كه برنامه هاي صورت گرفته از سوي دولتها غالباً بر روي تنبيه و مجازات متخلفان متمركز بوده است به جاي آنكه بر پيشگيري از بروز فساد تاكيد داشته باشد.
   علل بروز فساد اداري     

بررسيهاي صورت گرفته بر روي پديده فساد اداري حكايت از پيچيده بودن و گسترده بودن عوامل موثر در شكل گيري اين پديده دارد. بـــه طوركلي مي توان عوامل اصلي شكل گيــــري اين پديده را به سه گروه تقسيم بندي كرد: (رفيع پور، 1379)
عوامل فرهنگي و محيطي؛
عوامل شخصيتي؛
عوامل اداري و سازماني.
عوامل فرهنگي و محيطي: واقعيت اين است كه در نظام اداري كنوني، انتصاب و اختصاص پست هاي سازماني برمبناي رفيق بازي و يا رشوه به صورت امري عادي درآمده و تباني بين افراد متمول، سياستمداران و عوامل بوروكراسي اداري براي عبور از فيلترهاي نظام اداري، يك جريان پذيرفته شده است. كه نتيجه آن بروز فساد بويژه در سطح كلان جامعه بوده است.

عوامل شخصيتي: درتمام كشورها بويژه كشورهاي توسعه يافته، براي پستهاي اداري و سازماني شرايط احراز معرفي مي گردد كه انتخاب و انتصاب افراد برمبناي آن شرايط صورت مي گيرد. در محتواي شرايط احراز موقعيتهاي اداري و دولتي، بخشي به ويژگيهاي شخصيتي مدير اختصاص داده شده است، علت آن نيز به اهميت و نقش ويژگيهاي شخصيتي مديران در رفتارهاي سازماني بــرمي گردد كه از خود نشان مي دهند. درنظر بگيريد كه برمبناي رفيق بازي يا رشوه، فردي براي پستي انتخاب شده است. كه شرايط آن را نداشتـــه است. در اينجا بروز فساد امري اجتناب ناپذير است.

عوامل اداري و سازماني: چيزي كه در نظام اداري كنوني واقعيت دارد اين است كه واحدهاي اداري معمولاً با تعداد زيادي از قوانين و مقررات غيرواقعي و يا غيرضروري مواجه هستند، و ابهامات موجود در رويه هاي اداري و استانداردهاي جاري كار، امكان هرگونه تصميم و اقدامات خودسرانه اي را به كارگزاران آنها مي دهند. به علاوه اينكه، فرايندهاي پيچيده و چندلايه امور اداري نيز عامل تشويق مراجعان به پيشنهاد رشوه براي تسريع كار هستند، ازطرفي كمي حقوق كاركنان بخش خدمات اجتماعي هم دليل كاهش تدريجي مقاومت و عادت بعدي آنان به قبول اين پيشنهادها است.

درحالتي روشن تر مي توان مدل تعاملي عواملي كه موجب بروز فساد اداري مي شوند در شكل شماره يك نشان داد.

همان طور كه عوامل به وجود آورنده فساد در جامعه از گستره بالايي برخوردار است، آثار و نتايج ناشي از فساد در جامعه نيز بسيار گسترده است. فساد همچون غده اي سرطاني است كه آسيبهاي بسياري را بر جامعه و كشور وارد مي آورد. صدمه زدن بر اعتماد مردم نسبت به حكومت، ممانعت از ثبات سياسي و اقتصادي و پيوستگي اجتماعي و ممانعت از توسعه اقتصادي كشور از طريق تخريب رقابت سالم در بازار از جمله اين موارد هستند. علاوه برآنچه كه اشاره شد، مي توان موارد زير را به عنوان آثار ناشي از وجود فساد اداري در جامعه نام برد:

- زائل كردن حكومت داري مطلوب و دموكراسي؛
- تخريب مشروعيت حكومت و حاكميت قانون؛
- كاهش احترام به قانون اساسي؛
- از بين رفتن شفافيت و حساب پس دهي؛
- كاهش فرصتهاي سالم پيشرفت براي افراد، موسسات و سازمانها؛
- افزايش هزينه زندگي مردم، همچون افزايش قيمتها؛
- كاهش بهره وري، زيرا زمان و انرژي به جاي صرف شدن براي دستيابي به اهداف، وقف ايجاد شكاف در سيستم مي شوند؛
- خنثي كردن حركت توسعه كشور؛
- زحمت بيهوده براي جلوگيري از شيوع فساد و شناسايي آن.
   رويكردهاي اساسي پيشگيري     

همان طور كه مارك ج.سينجر در كتاب مديريت منابع انساني خود آورده است؛ براي بيشتر سرپرستها و مديران، تاديب كاركنان، تكليف سنگين و شاقي است. هدف تاديب، پرورش و قوت بخشيدن به رفتارهاي مثبت و مطلوب كاركنان و پيشگيري از بروز رفتارهاي نادرست است كه اين موجب پيشبرد اهداف سازمان خواهدشد. مارك ج سينجر دو روش اساسي و بنيادي را براي تاديب نام مي برد. يك روش سنتي، كه در تلاش براي متوقف ساختن رفتار نامطلوب، بر اقدامات تنبيهي تكيه دارد، كه از جمله اين روشها، مي توان به روش كوره داغ و روش تاديب تصاعدي اشاره كرد. روش ديگر، كه روش نوين تاديب نام دارد، به روشي اشاره دارد كه تاكيد آن بر جلوگيري از وقوع رفتارهاي نامطلوب است. هدف اين روش، حذف كاركنان خاطي نيست، بلكه پيشگيري از بروز رفتار نامطلوب است. (سينجر، 1378)
محققان در زمينه رويكردهاي تحقيقاتي متداول در پيشگيري از فساد اداري به چهار گروه اشاره مي كنند: (معدنچيان، 1382)
1 - رويكرد علمي: برمبناي اين رويكرد، به مدد شاخه هاي علوم رايج، بويژه علوم انساني، به شناخت چيستي پديده فساد، چرايي بروز آن و چگونگي پيشگيري يا مبارزه با آن (براساس يافته هاي علمي) پرداخته مي شود؛

2 - رويكرد تجربي: اساس اين رويكرد مبتني بر تحقيقات صـــــــورت گرفته قبلي شامل افت و خيزها، ضعفها و قوتهاي حركتهاي قبلي است تا با بهره گيري از تجربه هاي آنها درجهت پيشگيري از وقوع فساد گام بردارد؛

3 - رويكرد ارزشي: در اين رويكرد با مراجعه به منابع اسلامي و ملي، مباني و مصداقهاي پيشگيري و مبارزه با پديده فساد استنباط، استخراج و بهره برداري مي گردد؛

4 - رويكرد تطبيقي: اين رويكرد، استفاده از تجربيات ديگر كشورها، سازمانهاي فراملي و منطقه اي و بين المللــــي را موردتوجه قرار مي دهد.

برپايه يك نگرش سيستمي به سازمان و پديده اي همچون فساد اداري كه طي فرايندهاي كاري سازمان شكل مي گيرد، اين نتيجه حاصل مي شود كه برنامه پيشگيري از فساد اداري بايد از سبك و سياقي سيستمي برخوردار باشـــد، به گونه اي كه همه عوامل به وجود آورنده اين پديده را موردتوجه قرار دهد و براســاس مهمترين آنها، سيستم پيشگيرانه اي را براي آن طراحي كند. ايجاد يك سيستم پيشگيرانه مقابله با فساد اداري به جاي نظام كنترل تخلفات را مي توان به عنوان يك راهبرد اساسي در مسير مبارزه با فساد اداري و دستيابي به سلامت اداري مطرح كرد. منظور از سيستم پيشگيرانه اين است كه نظام تمركزيافته بر كشف موارد فساد و تنبيه متخلفان، به سيستم بازدارنده عوامل فساد تجهيز گردد، به ترتيبي كه با تكيه بر يك رويكرد سيستماتيك و جامع، نسبت به رفع علل فساد و حل اساسي مسئله فساد در سطح كشور اقدام كند. يكي از مهمترين اجزاي اين سامانه پيشگيرانه عامل فرهنگ سازماني است. نقشي كه فرهنگ سازماني، به عنوان يكي از خرده سيستم هاي برنامه نظام منـــــد پيشگيري از فساد اداري مي تواند داشته باشد را مي توان در شكل شماره دو نمايش داد.

همان طور كه مشخص است، فرهنگ سازماني ازطريق كاركردهاي اساسي كه از آن برخوردار است، با تاثير بر كاركنان، مي تواند از قابليت بالايي براي پيشگيري از بروز فساد اداري برخوردار باشد. تاثير فرهنگ سازماني بر كاركنـــان به اندازه اي است كه آن را منشا شكل گيري سازمان غيررسمي دانسته اند. فرهنگ سازماني، مي تواند به عنوان مرجعي براي احساس هويت كاركنان محسوب شود. به گونه اي كه آنان شخصيت خود را وابسته به فرهنگ سازماني دانسته و از آن كسب اعتبار كنند. اگر سازمان از فرهنگ مطلوبي برخوردار باشد، اين ذهنيت را در كاركنان ايجاد مي كند كه آنان، افرادي ارزشمند هستند، براين اساس احتمال بروز رفتارهاي نامطلوب در كاركنان نيز كاهش مي يابد.

كاركرد ديگري كه فرهنگ سازماني قادر به ارائه آن است، اين است كه مي تواند رفتار كاركنان را در جهتهاي خاصي - متناسب با محتواي فرهنگ سازماني - هدايت كند. فرهنگ سازماني با ارائه الگوهاي رفتاري به كاركنان، رفتار آن را جهت مي دهد و همچنين از طريق تثبيت شيوه هاي انگيزش و معرفي برانگيـــزنده هاي مثبت به كاركنان، موجب مي شود كه آنها درجهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين راه كاركنان علاقه و توجه كمتري به رفتارهاي خلاف قاعده هاي سازمان ازخود نشان مي دهند.

فرهنگ سازماني موجب متعهدشدن كاركنان نسبت بـــــه خود و نسبت به گروه مي شود. همان طور كه گفته شد. فرهنگ سازماني باعث نزديك شدن كاركنان از نظر روحـــي و رواني به يكديگر شده و باعث شكل گيري سازمان غيررسمي مي شود. براين اساس، سازمان غيررسمي در افراد نوعي تعهد و مسئوليت نسبت به چيزي به وجود مي آورد كه آن چيز بيش از منافع شخصي فرد است. درنهايت فرهنگ سازماني عاملي براي تثبيت سيستم اجتماعي است. فرهنگ ازنظر اجتماعي به عنوان چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استانداردهاي مناسب (در رابطه با آنچه كه بايد اعضاي سازمان انجام دهند يا بگويند) اجزاي سازمان را به هم متصل كند.
   نوآوري در پيشگيري از فساد اداري     

طرح ميثاق سلامت به عنوان پيشنهادي نوآورانه در زمينه پيشگيري از فساد اداري است به گونه اي كه اين طرح رشد فرهنگ عمومي جامعه (و فرهنگ سازماني به عنوان پديده اي كه متاثر از فرهنگ عمومي جامعه است) را موردنظر قرار مي دهد. ميثاق سلامت (INTEGRITY PACT) به عنوان توافقي بين دولت (به عنوان ارائه دهنده خدمات) و ملت (به عنوان مراجعه كنندگان به دولت) است به طوري كه ملت رشوه ندهد و دولت نيز رشوه نگيرد.

ميثاق سلامت براي رسيدن به دو هدف اصلي مـــــــوردتوجه قرار گرفته است: (لوي 2003)

1 - توانمندكردن شركتها و موسسات خصوصي (و افراد) به خودداري از رشوه دادن، با ايجاد اطمينان از اينكه:

- رقيبان آنهــــا نيز از رشوه دادن خودداري مي كنند؛
- دولت، خود را متعهد به جلوگيري از فساد در معاملات، برنامه هاي خصوصي سازي و صدور پروانه براي موسسات خصوصي همچنين پيروي از رويه هاي شفاف مي داند.

2 - توانمندكردن دولتها در كاهش هزينه بالاي مبارزه با فساد.

هدف نهايي برنامه ميثاق سلامت، حذف فساد از ارتباطات اداري و خـــدماتي ميان ارباب رجوع و كارمندان و كاهش هزينه هاي سياسي، اقتصادي واجتماعي ناشي از فساد است. هرسي و بلانچارد به نقل از هرزبرگ جنبـــــــه هاي سلامت سازماني را شامل آئين نامه ها و مديريت شركتها، سرپرستي، شرايط كاري، مناسبات ميان افراد (روابط انساني)، پول، مقام و امنيت معرفي مي كند. اين جنبه ها ربطي به ذات امور ندارند، بلكه به شرايطي كه كار در آنها اجرا مي شوند، مربوط مي شود. هرزبرگ به كاربردن لغت »سلامت« را به معناي پزشكي اش يعني پيشگيري كننده و مربوط به محيط، منسوب مي داند. عوامل سلامت به طور مستقيم در ظرفيت بازدهي كارگران افزايش ايجاد نمي كند، اما كار اصليشان جلوگيري از ضايعات در اجراي كار است كه دليلش محدوديتهاي شغلي است (هرسي، بلانچارد 1382).
   عناصر اصلي برنامه ميثاق سلامت عبارتند از     

يك سوگندنامه (ميثاق) ميان دولت (به عنوان اجراكننده منــــــــاقصات عمومي) و مراجعه كنندگــــان به دولت (به عنوان شركت كنندگان در مناقصات)؛

يك تعهدنامه توسط مديران دولتي، مشتمل بر ضمانت اجرايي و يا انضباطي متناسب با نوع تخلف و مبنـــي بر اينكه كاركنانشان هيچ رشوه اي، هديه اي و مانند آن را قبول نمي كنند؛

يك حكم يـــــــــا اعلاميه به وسيله مراجعه كنندگان به دولت، مبني براينكه هيچ نوع رشوه اي را براي اخذ قرارداد و يا حفظ آن نمي پردازند و يا نخواهند پرداخت؛

پذيرش صريح اين اصل توسط مراجعـــــــه كنندگان به دولت مبني بر اينكه متعهد به عدم رشوه دهي و افشاي آن هستند و اين ضمانت را مي پذيرند كه تا زمان اجراي كامل قـــرارداد با دولت به تعهد خود پايبند مي مانند؛ توصيه نامه اي به مراجعه كنندگان به دولت مبني بر داشتن يك نظام نامه مشخص در اجراي قرارداد (مبني بر امتناع صريح استفاده از رشوه و ديگر رفتارهاي غيراخلاقي). و يك برنامه معتبر براي اجراي نظام نامه قرارداد در سرتاسر شركت؛

توافق نامه اي درباره استفاده از داوري (حكميت)، به عنوان مكانيسم حل تضادها (به عنوان مثال در تحميل ضمانتهاي اجرايي)؛

اطلاع رساني دقيق درباره عدم بي توجهي به ضمانتها و تخلفي كه ممكن است توسط يك مراجعه كننده به دولت، نسبت به تعهداتش صورت گيرد (مانند تكذيب يا اتلاف قرارداد).

طرح ميثاق سلامت با تمركز بر جنبه هاي سلامت ســــازماني تلاش مي كند فضايي را به وجود آورد كه از يكسو علاقه عمومي براي ارائه پيشنهادهاي پديدآورنده فساد در نزد جامعه كاهش يابد و ازسويي احتمال پذيرش اين پيشنهادها ازسوي اعضاي دولت كم شود. ميثاق سلامت را مي توان سوگندنامه كارمند درقبال پيشنهاد رشوه ازطرف شخصيت حقوقي يا حقيقي به عنوان مراجعه كنندگان سازمانها نيز دانست. ميثاق سلامت يك سوگندنامه و نه يك قرارداد است، اما تنظيم آن با هر قراردادي الزامي است. فعاليتهايي را كه مي تواند در فرايند اين طرح قرار گيرد را مي توان به صورت زير فهرست كرد:

لغو مقررات غيرمنطقي؛
افزايش شفافيت و ساده سازي رويه ها و قوانين سازماني؛
افزايش دسترسي عمومي به اطلاعات؛
آموزش مدرسه اي / اجتماعي ضدفساد؛
ايجاد تغيير در فرهنگ اجتماعي مستعد فساد؛
سازماندهي حركت ملي مبارزه با فساد؛
تقويت ارزشهاي مذهبي در نزد جامعه؛
جريان يافتن ارزيابي عملكرد دستگاهها و نظارت همگاني بر آنها؛
استفاده از فناوري اطلاعات براي ايجاد جريانات كاري مكانيزه؛
كــــاهش تعامل مستقيم و رودرروي خدمت گيرندگان و خدمت دهندگان.
   نتيجه گيري     

فساد اداري، پديده اي است كه در دنياي امروز و بويژه در كشورهاي درحال توسعه، به عنوان يكي از مهمترين عوامل در سر راه پيشرفت جامعه، مطرح شده است و اين پديده توانسته صدمات جبران ناپذيري را بر روي سرعت حركت چرخ توسعه جامعه ايجاد كند.

تاثير عوامل گوناگون در شكل گيري فساد، به آن ماهيت پيچيده اي داده است كه درنتيجه آن بسياري از برنامه هاي طراحي شده دولتها براي مبارزه با فساد به شكست انجاميده است. تجربيات به دست آمده از اجراي اين برنامه ها نشانگر اين است كه براي حذف يا كاهش اين پديــده شوم در نظام اداري كشور، نيازمند برنامه هايي هستيم كه با تاثير بر فرهنگ عمومي جامعه و ابعاد آن همچون فرهنگ سازماني (به عنوان پديده اي كه به طور مستقيم از فرهنگ جامعه تاثير مي پذيرد)، پيشگيري از بروز فساد اداري را هدف قرار دهد، به جاي آنكه از طريق طراحي رويه هاي تنبيهي و پس از وقوع با آن مبارزه كند. همانگونه كه در دنياي پزشكي تاكيد بر اين است كه پيشگيري بهتر از درمان است و از اين طريق با هزينه كمتر و سريعتر مي تــوان به مقصود رسيد، در اينجا نيز تاكيد مي كنيم كه فرهنگ سازماني اين قابليت را دارد كه بتواند مانع از بروز بسياري از جريانات توأم با فساد اداري گردد. فرهنگ سازماني از كاركـــردهاي گوناگوني برخوردار است. و مي تواند با معرفي الگوي رفتاري مطلوب به كاركنان، رفتار آنان را كنترل كند. فرهنگ سازماني ازطريق تثبيت شيوه هاي مطلوب انگيزش، به رفتار كاركنان جهت مي دهد. همچنين فــــرهنگ سازماني ازنظر اجتماعي به عنوان چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استاندارد مناسب (در رابطه با آنچه كه بايد اعضاي سازمان انجام دهند يا بگويند) اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند. اهميت فرهنگ سازماني در شكل دادن به رفتار كاركنان و القاي تعهد دروني در آنان به حدي است كه استانلي ديويس در كتاب مديريت فرهنگ سازماني خود، به مجموعه آن نام سازمان غيررسمي را مي دهد كه مي تواند باعث شود در افراد نوعي تعهد و احساس مسئوليت نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز، بيش از منافع شخصي فرد است. درعين حال، برنامه هايي وجود دارند كه متمركز بر فرهنگ جامعه بوده و به منظور پيشگيري از ايجـــاد فساد طراحي شده اند. ازجمله اين برنامه ها، طرح ميثاق سلامت است كه سازمان جهاني شفافيت آن را مطرح كرده و هدف آن محفوظ نگه داشتن تعاملات همگاني از فساد است. در اصل ميثاق سلامت، يك سوگند نامه لازم الاجرا بين سازمانهاي دولتي (به عنوان ارائه دهندگان خدمات) و موسسات و افراد (به عنوان مراجعه كنندگان به دولت) است، به طوري كه آنها رشوه ندهند و دولت و اجزاي آن رشوه نگيرند.

فرهنگ سازمانی و اثر بخشی سازمانی

 بحث فرهنگ سازماني از دهه 80 ميلا‌دي وارد ادبيات مديريت شده است. يكي از برجسته‌ترين صاحب‌نظران فرهنگ سازماني، آقاي «ادگار شاين» است كه ساليان درازي از عمر خود را صرف مطالعه، بررسي و تجزيه و تحليل فرهنگ سازماني كرده است. جامعيت الگوي فرهنگ سازماني «ادگار شاين» به‌اندازه‌اي است كه امروزه هر انديشمند و پژوهشگري كه در حوزه فرهنگ سازماني و به طور مشخص مديريت و رهبري فرهنگ سازماني به جست‌وجو و پژوهش مي‌پردازد، ناگزير از بهره‌گيري از آن است. در حقيقت الگوي ارايه شده توسط وي چارچوب تحليلي بسيار دقيقي را براي هر نوع تجزيه و تحليل فرهنگي و در نتيجه مديريت و رهبري فرهنگ در مواجهه با تغيير و تحولا‌ت محيطي پيش روي مديران، رهبران، مشاوران و پژوهشگران سازماني قرار داده است.
فرهنگ به عنوان آميزه‌اي از ارزش‌هاي مشترك، طرز فكر مشترك، رفتارهاي معين و علا‌يم و نشانه‌هاي متفاوت، تعريف مي‌شود. براي اينكه بتوان فرهنگ را تغيير داد، نخستين قدم ايجاد تصويري روشن و دركي درست از فرهنگ موجود است. اين درك بايد با توسعه بصيرت نسبت به منشأ آن آغاز شود.در بعضي از سازمان‌ها، فرهنگ به طور مسلم به شيوه‌اي غيربرنامه‌ريزي شده و ناخودآگاه توسعه يافته است. در اين شيوه، ارزش‌ها هرگز مدون نشده، مفروضات مشترك مورد گفت‌و‌گو قرار نگرفته و بديهي تلقي شده است. رفتارهاي معين، بدون هيچ تلا‌ش از پيش تمهيد شده براي ايجاد الگوي رفتار، از يك الگوي نقش به الگوي نقش ديگر منتقل شده است.
ريشه‌هاي فرهنگ سازماني عبارت است از: منابع سنتي خاستگاه مديران ارشد، طبيعت فعاليت‌هاي اصلي سازمان، تاريخچه سازمان و نيز ساختار سازمان و سيستم‌ها و رويه‌هاي مورد عمل.
فرهنگ سازمان شامل چهار عنصر اصلي است كه در سطوح مختلف آگاهي وجود دارد و عبارت‌اند از: مفروضات اساسي كه در ژرف‌ترين سطح آگاهي‌هاي فرهنگي، مفروضات ناخودآگاه و مسلم درباره چگونگي حل مسايل سازماني جاي گرفته‌اند. ارزش‌ها كه در بردارنده ارزش‌هايي در مورد بايد‌هاي درون سازمان است. ارزش‌ها به اعضا مي‌گويند كه چه چيز در سازمان مهم بوده و لا‌زم است آنها به چه چيزي توجه كنند. هنجارها كه اعضا را در اينكه چگونه بايد در موقعيت‌هاي خاص عمل كنند، راهنمايي مي‌كنند. اين هنجارها قوانين نوشته نشده رفتاري است. مصنوعات كه آشكارتر از ساير سطوح عناصر فرهنگي هستند، شامل رفتارهاي مشهود اعضا و همين طور ساختار‌ها، نظام‌ها، رويه‌ها، قوانين و ابعاد فيزيكي سازمان هستند.
فرهنگ سازمان مي‌تواند علا‌وه بر دستيابي به سطوح عالي كمال، توانايي سازمان را براي اجراي راهبردهاي عملياتي جديد بهبود بخشد. مطالعات تطبيقي در روش‌هاي مديريت آمريكايي و ژاپني نشان مي‌دهد كه بخشي از موفقيت شركت‌هاي ژاپني را مي‌توان مرهون فرهنگ‌هاي سازماني قوي آنها دانست كه تأكيد بر مشاركت كاركنان، ارتباط باز، امنيت شغلي و برابري دارد. مطالعه اخير روي شركت‌هاي آمريكايي نشان دهنده نتايج مشابهي است. تحقيقات نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه فرهنگ آنها تقويت كننده مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، روش‌هاي كاري انطباق‌پذير، طراحي صحيح كار و اهداف منطقي و واضح است در سطحي بسيار بالا‌تر از شركت‌هايي كه در اين عوامل در درجه‌هاي پايين قرار دارند، عمل مي‌كنند.
برخي از مشخصه‌هاي فرهنگي سازمان در شركت‌هاي موفق عبارت است از: گرايش به عمل، نزديكي به مشتري، استقلا‌ل و كارآفريني، بهره‌وري از طريق افراد، تسليم و به دنبال ارزش بودن و چسبيدن به بافت شركت و تمركز بر فعاليت‌هايي كه اجراي آنها با موفقيت انجام مي‌شود. براي پديد آوردن هر گونه دگرگوني در درون يك سازمان ضرورت دارد كه نخست در آن سازمان فرهنگ سازماني قوي پديد آيد، آنگاه آن فرهنگ براي پذيرش دگرگوني آماده و سازگار شود. اهميت فرهنگ سازماني چنان است كه شماري از صاحب‌نظران، بالندگي سازماني را به عنوان يك فراگرد دگرگوني برنامه‌ريزي شده مي‌خوانند و آن را با دگرگوني فرهنگ سازماني برابر مي‌شمارند. به نظر آنان بالندگي سازماني يعني دگرگون كردن فرهنگ سازماني، براي آماده سازي فرهنگ سازماني به منظور سازگاري با دگرگوني و پذيرش انديشه‌هاي نو، روش‌هاي تازه، فراگردهاي گوناگون به كار بستن ابزار و وسيله‌هاي نو مي‌توان از روش‌هاي زير بهره گرفت: دگرگوني از بالا‌ آغاز مي‌شود: اگر مديران بلند پايه سازمان به دگرگوني پايبند شوند، زير دستان به پذيرش دگرگوني گرايش بيشتر خواهند يافت. دامنه مشاركت در سازمان گسترده و ژرف شود: يكي از سازوكارها در دگرگون كردن سازمان به وجود آوردن نظام‌هاي گوناگون مشاركت است. سدهاي آشكار يا پنهان در راه دگرگوني و نوآفريني از ميان برداشته شود. فرهنگ سازماني يگانه و به هم بافته‌اي پديد مي‌آيد: كاميابي كار زماني است كه همه پاره‌فرهنگ‌ها به گونه‌اي يگانه و به هم بافته از كارهاي نو و تازه سازماني پشتيباني كنند. داد و ستد اطلا‌عات، آزاد و آسان مي‌شود: هر گاه مديريت بلند پايه سازمان، باورها، ارزش‌ها و كنش‌هاي خود را براي پديد آوردن فرهنگي نيرومند آشكار سازد و اين پيام‌ها را به روشني به ديگران انتقال دهد و براي جا افتادن اين پيام‌ها سازوكارهاي درست و برازنده به كار گيرد، آنگاه كاركنان سازمان با روشني و پيوند استوار روان شناختي، اين پيام‌ها را دريافت مي‌كنند و آنها را در نگرش‌ها و رفتارهاي سازماني خود آشكار مي‌سازند.
فرهنگ سازماني نقش مهم و عمده‌اي در سازمان‌ها ايفا مي‌كند، يعني خود را با اوضاع و احوال پيراموني سازگار مي‌سازد، كاركنان را به دستيابي به هدف‌ها برمي‌انگيزاند، وحدت و يكپارچگي سازمان را فراهم مي‌آورد و مشروعيت و مقبوليت آن را در جامعه و محيط محفوظ نگه مي‌دارد. بسياري از صاحب‌نظران اعتقاد دارند كه فرهنگ نه تنها، مفهومي‌براي تشريح بسياري از پديده‌هاي سازماني است، بلكه رهبران سازمان‌ها نيز مي‌توانند از آن طريق، سازماني اثر بخش‌تر بيافرينند.
تغيير فرهنگ سازمان
به رغم مشكلا‌تي كه در تغيير فرهنگ سازمان وجود دارد، ممكن است تغيير وسيع فرهنگ در شرايطي ويژه لا‌زم باشد؛ اگر فرهنگ سازمان متناسب با محيط متغير نباشد، اگر صنعت فوق‌العاده رقابتي بوده و به سرعت در حال تغيير باشد، اگر شركت يا سازمان در حد متوسط يا بد باشد، اگر سازمان در صدد تبديل شدن به يك سازمان بزرگ باشد يا اگر سازمان يا شركت كوچك‌تر بوده و به سرعت در حال رشد باشد.
سازمان‌هايي كه با چنين شرايطي مواجه‌اند نيازمند تغيير فرهنگ به منظور سازگاري با موقعيت‌ها يا عملكرد در سطوح بالا‌تري از اثر بخشي هستند. آنها ممكن است مجبور به انجام
 كوشش‌هايي براي تغيير فرهنگ با روش‌هايي ديگر نظير اعمال مديريت حول فرهنگ موجود و اصلا‌ح راهبرد شوند. توصيه‌هاي زير مي‌تواند به عنوان راهنمايي براي تحول فرهنگ مورد استفاده قرار گيرد:
ديد راهبردي روشن، تعهد مديريت عالي رهبري، سمبوليك، حمايت از تغييرات سازماني، گزينش و اجتماعي كردن تازه‌واردان و خاتمه دادن به كار منحرفان و حساسيت اخلا‌قي و قانوني.يادگيري، توسعه و تحول سازماني بدون توجه و بررسي فرهنگ به عنوان منبع اوليه ايجاد مقاومت در برابر تغيير، قابل درك و فهم نيست، مقاومت در برابر يادگيري و تحول موضوعي است فراگير كه در هر جايي از آن صحبت مي‌شود اما به ندرت اين پديده به طور كامل شناسايي و درك مي‌شود. مشاوران و مديران در فرآيند تحول و يادگيري به خوبي مي‌دانند چقدر ناكاميابي در دستيابي به اهداف كم اهميت، نااميد كننده است. ما به عنوان متوليان امر تحول بايد بدانيم كه نسبت به اين مقوله ديدگاه بهتري اتخاذ كنيم، ديدگاهي كه به موجب آن بايد پذيرفت اكثر تحولا‌ت سازماني نيازمند تغيير در اصول فرهنگي و خرده‌فرهنگي است. اگر ما بدانيم كه تغيير مفروضات، ارزش‌ها و رفتارهاي كاركنان چه اتفاقي را در پي دارد، بهتر مي‌توانيم نسبت به مقاومتشان در برابر تغيير همساز و همدرد باشيم و ديگر آنكه براي مديريت تحول در سازمان واقع‌بين‌تر خواهيم شد.
به نظر مي‌رسد رهبران آينده سازمان‌ها، يادگيرندگاني دايمي هستند و اين نيازمند الزام‌هاي زير است: سطوح جديدي از ادراك و بينش نسبت به واقعيت‌هاي جهان. ارتقاي بيش از حد سطح انگيزش براي حركت غير قابل اجتناب در مسير يادگيري و تغيير، به خصوص در جهاني كه مرزهاي سازماني و ملي ديگر مطرح نيستند و تعريف وفاداري بسيار دشوار است. قوت عاطفي™ احساسي براي مديريت اضطراب خود و ديگران تا اينكه يادگيري و تغيير، جزيي از زندگي انسان شود. مهارت‌هاي جديد براي تجزيه و تحليل و تغيير مفروضات فرهنگي. تمايل و توانايي درگير كردن ديگران و داشتن حضوري مشاركت‌جو. توانايي يادگيري مفروضات فرهنگي سازمان‌هاي ديگر.
اگر رهبران امروز مي‌خواهند فرهنگ‌هايي را به وجود آورند كه توجه به يادگيري در آنها نهادينه باشد، بايد خود به عنوان يك نماد به رهبراني مبدل شوند كه همواره درگير فرآيند يادگيري هستند. در حقيقت شناخت فرهنگ و يادگيري فرهنگ، موضوعي است كه از بصيرت، معرفت و بينش فردي آغاز مي‌شود.

رفتار سازمانی با رویکرد اسلامی

-رویکرد اسلامی به مبانی رفتار گروه :

1. مقدمه:

گروه ها اجزای بنیادی نظام حیات اجتماعی هستند اما تنوع آنها موجب می شود که نتوان به طور کامل درکشان کرد . زندگی همه ما در احاطه گروهاست ، گروه بر رفتار اعضاء تاثیر می گذارد بایسته است که مدیر برای پیش بینی و توجیه نقشها و هنجار های افراد در گروه ،گروه را بشناسد و مولفه های مهم آن را ارزیابی کند .

2. تعریف گروه و ویژگی آن :

تعریف گروه رسمی عبارت است از :

اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یک هدف مشترک فعالیت می کنند با توجه به این تعریف گروه با تجمع افراد متفاوت است.در تعریف دیگر آمده است :

گروه،به دو یا چند نفر که به طور آزاد با هم در تعامل اند هنجار های جمعی دارند و در پی کسب هدفهای جمعی اند و هویت مشترکی دارند گفته میشود.

با توجه به مطالب پیش گفته می توان ویژگی های یک گروه را موارد زیر دانست:

1- گروه از دو یا چند نفر که باهم تعامل اجتماعی و در نتیجه تاثیر متقابل دارند تشکیل شده است

2- گروه باید دارای ساختاری ثابت باشد

3- سومین ویژگی یک گروه (هدف مشترک) است.

4- اعضاء باید از عضویت همدیگر در گروه آگاه باشند

3. اهمیت و نقش گروه ها در اسلام

ارتباط میان کنشی بین گروه ها و ادیان الهی ،از جمله اسلام ،از طرفی موجب حفظ همبستگی در گروها و از سوی دیگر باعث توسعه مولفه های دینی و ارزشهای پایدار دردین میشود از این رو ایفای نقش گروه ها در ادوار مختلف تاریخ اسلام و تاثیر آنها نشان دهنده ی اهمیت و ارزش آنها در توسعه بسط دین اسلام است ؛ برای مثال گفته می شود که پذیرش اسلام به وسیله گروه شش نفری یا دوازده نفری از شهر (یثرب) در عصر پویش اسلام ،نقش بسزایی در توسعه و گسترش دین خدا در آن شهر داشته است .

گروها در دوره های نخستین تمدن اسلامی در شکل گیری و بسط پدیده نوظهور اسلام نقشی مهم ایفا نموده اند.نکته مهم در پذیرش دینی گروهای فوق این بود که آنها می خواستند به وسیله دین به نظم و همبستگی اجتماعی برسند و میانشان الفت و دوستی برقرار گردد .

4. گروه ها و سازمان ها

معمولا سازمان از گروه ها و دوایری تشکیل یافته که هر کدام خرده نظامی در ابر سیستم سازمانی محسوب میگردند. گروه ها استعداد هم نیرو زایی (synergy) را فراهم می آورند . هنگامی که سینرژی رخ می دهد،گروه ها بیش از جمع توانایی های تک تک اعضاء خود کار انجام میدهند .

(شرمرهورن) و همکارانش کمک گروه ها به سازمان را بدین گونه تبیین کردند :

1) گروه ها می توانند برای افرای مفید باشند ؛

2) موجب اعتلای نوآوری و خلاقیت شوند ؛

3) تصمیماتی بهتر از افراد اتخاذ کنند ؛

4) تعهد افراد را نسبت به تصمیمات سازمان افزایش دهند ؛

5) رفتار اعضاء را کنترل کنند ؛

6) عوارض منفی سازمانهای بزرگ را خنثی سازند .

5. گروه ها و نیاز های فردی

در گروه افراد به مهارتهای کاری دست می یابند و با مبادله مهارت شغلی و دانش فنی ،بین گروه و اعضاء ، مسائل پیچیده حل می شود .

6. علل شکل گیری گروه

- نظریه هایی در باره ی علل تشکیل گروه ها

1) نظریه مجاورت :

این واژه به زبان ساده بدان معناست که افراد به دلیل مجاورت جغرافیایی یا فضایی،به یکدیگر وابسته می شوند

2) نظریه فعالیت ،تاثیر وتاثر،احساسات

این نظریه را (جورج هومانز) مطرح کرده است .هرچه افراد در فعالیت بیشتری شرکت کنند ؛تاثیر متقابل آنان زیاد تر و احساساتشان نسبت به هم شدید تر خواهد شد .عنصر مهم و کلیدی در این نظریه ((تاثیر و تاثر)) است

3) نظریه تعادل

نظریه تعادل را (تئودور نیو کام )مطرح کرده است .در این نظریه نگرش ها مشابه افراد نسبت به اهداف و مقاصدی که برای همه آنان ارزشمند تلقی می شود ،سبب جلب آنان به یکدیگر است .

4) نظریه مبادله

این نظریه به عنوان یک نظریه انگیزش کاری بر اساس نتایج پاداش دهنده –کیفر دهنده تاثیر و تاثر گروهی است .

5) نظریه سلسله مراتب نیازها

این نظریه را (آبراهام مزلو)ارائه کرد بدین معنا که افراد تا نیاز های اولیه ی خویش را ارضا نکنند در مقام ارضا نیاز های ثانوی بر نمی آیند .

6) نظریه نیاز های عضویت ،کنترل و محبت

این نظریه راکه(ویلیام شوتز )طرح کرد . بر اساس نظریه شوتز،سه نیاز بنیانی موجب جذب افراد به گروه می شوند که عبارتند از :1- نیاز عضویت 2- نیاز به کنترل 3- نیاز به دوستی و محبت

7) دیدگاه اسلام در تشکیل گروه

در آموزه های دینی آنچه به عنوان عوامل جذب افراد شناخته شده در حوزه گستره مسائل متا فیزیک و پدیده های معنوی است و بالطبع ،نظام معرفتی و اصول اساسی بر گرفته از جهان بینی توحیدی به مثابه پیش فرض های بینی در بر گیرنده ی این پدیده های معنوی است .

قران کریم پدیده هایی معنوی همچون :رحمت الهی و محبت در پوشش رحمت را از عوامل جذَب انسانها و تند خویی را موجب پراکنده شدن آنها می داند ؛آنجا که می فرماید :(فبما رحمة من الله لنت لهم ولو کنت فظا غلیظ القلب لانفضوا من حولک فاعف عنهم واستغفر لهم و شاورهم فی الامر ) و به برکت رحمت الهی در برابر آنان[مردم]نرم و مهربان شدی و اگر خشن و سنگدل بودی ، از اطراف تو پراکنده می شدند ؛پس آنها را ببخشش و برای آنها آمرزش بطلب و در کارها با آنان مشورت کن )با استناد به مفهوم آیه فوق ،هر کسی که برخوردار از رحمت الهی باشد و عنصر کلیدی جذب،یعنی محبت و نرم خویی ،در اختیارش قرار گیرد ،می توانند دیگران را به سوی خود بکشانند و نیاز شخصیتی و احساسی آنان را ارضا نماید .نکته قابل فهم از برخی از ایات این است که ایجاد محبت و دوستی حتی در قلوب دیگران نیز از ناحیه خداوند است یعنی کلید جذب افراد در دست قدرت خداست. چنانکه در سوره د مریم آمده است :

(ان الذین ءامنو و عملوا الصلحت سیجعل لهم الرحمن ودا) مسلما کسانی که ایمان آورده و کار های شایسته انجام داده اند خداوند رحمان محبتی برای آنان در دلها قرار میدهد .

ناگفته پیداست که ایمان و عمل صالح دو عنصر مهم و اساسی برای ایجاد این مودت و محبت است ؛ بنابراین محبت در پوشش رحمت رمز جاذبیت در افراد و گروه هاست .

7.1 رویکرد اسلام به فعالیت گروهی :

در متون دینی ،نیاز های روانی زندگی گروهی،نخستین عامل زندگی اجتماعی انسانها ،معرفی شده است ؛ برای مثال ، خانواده اولین هسته ی تشکیل گروه است .

قران در باره ی تشکیل هسته ی خانواده و احساس آرامش حاصل از روابط متقابل در آن سخن می گوید آنجا که می فرماید :(ومنءایته ان خلق لکم انفسکم ازوجا لتسکنوا الیها وجعل بینکم مودة ورحمة ان فی ذلک لایت لقوم یتفکرون )از نشانه های اوست که همسرانی از جنس خودتان برایتان آفرید تا به آنها آرام گیرید و در میانتان دوستی و مهربانی به وجود آورد.به راستی که این عبرت است برای آنان که می اندیشند .

بعد از تشکیل هسته ی اصلی خانواده با تولد فرزندان،عواطف متقابل اعضاء خانواده به هم زیاد می شود و گروه کوچک جامعه به حیات خود ادامه می دهد در این عرصه ،روابط سببی و نسبی حاکم شده است تا بقای گروه تضمین گردد .

قرآن می فرماید:(و هو الذی خلق من الماء بشرا فجعله و نسبا و صهرا و کان ربک قدیرا )اوست که بشر را از آب آفرید و برای او نسب و سبب قرار داد ؛ پروردگار تو تواناست . از سوی دیگر، وجود گروه ها و شعب و قبایل بشری موجب استمرار نظام اجتماعی و انجام بهتر فعالیت های سازمانی و تحصیل در روابط است ؛آنجا که قرآن میفرماید:(یا ایها الناس انا خلقنکم من ذکر و انثی وجعلنکم شعوبا و قبائل لتعارفوا ان اکرمکم عند الله اتقئکم )ای مردم ما شما را از مرد و زن آفریدیم و شما را به دسته ها [گروه ها ] و قبیله ها در آوردیم تا یکدیگر را بشناسید .همانا گرامی ترین شما نزد خدا پرهیزگارترین شماست.بنابراین حفظ نظام اجتماعی برای نگه داری رشتهء انسانیت ،غرض اصلی از تشکلهای مردمی و گروهی است.

7.2 کارکردهای گروه در آموزه های اسلامی :

شاید بتوان گفت که یکی از کارکرد های مهم گروه ها تسهیل روابط اجتماعی است که نگه داری و حفظ رشته انسانیت در گرو آن است .

یکی دیگر از کارکردهای مهم گروه ،آن است که گروه به منزله سنگر امنیتی برای آدمی محسوب می شود و او را در برابر تهدیدات حفظ می کند ودیگر کارکرد گروه این است که نوعی وابستگی و تعلق خاطر ایجاد میکند . از این رو در گروه هایی که اهداف دینی و باور های مشترک ایمانی وجود دارد همبستگی میان اعضاء زیاد تر و تعلق خاطر آنان به گروه و اهداف گروهی بالا تر است .

یکی از گروه هایی که به سبب داشتن باور های دینی مشترک ،کارکردوعملرد بالایی در صدر اسلام داشت گروه مهاجران به حبشه بود .ایمان و باور به اهداف دینی نقش به سزایی درموفقیت آنان داشت .

انواع گروه ها در سازمان :

الف)گروه های رسمی و ویژگی آنها

در یک تقسیم بندی کلی ،گروه به دو دسته ی رسمی و غیر رسمی تقسیم می شود .

((استیفن رابینز))در توضیح رسمیت گروه می نویسد: منظور از رسمی این است که از نظر سازمانی مشخص بوده ،دارای وظایف کاری در نظر گرفته شده و تکالیف و گروه های کاری مقرری باشد.

ب)گروه های غیر رسمی و ویژگی آنها

رابینز با اشاره به علت تشکیل گروه غیر رسمی می نویسد:

گروه های غیر رسمی گروه های متحدی هستند که نه بوسیله ی سازمان تعیین می شوند ونه ساختار سازمانی دارند . این گروه ها به صورت طبیعی در محیط های کاری به وجود می ایند که پاسخی به نیاز ارتباط اجتماعی هستند .

تعریف فوق دارای نکات برجسته ی زیر است :

الف- گروه های غیر رسمی به وسیله ی سازمان تعیین نمی شوند؛

ب- این گروه ها ساختار سازمانی ندارند ؛

ج- به طور طبیعی در محیط کاری به وجود می آیند ؛

د- آنها پاسخ به نیاز ارتباط اجتماعی اند .

در یک نتیجه گیری می توان گفت که گروه های غیر رسمی از افرادی به وجود می آیند که در درون یک سازمان اداری یا رسمی ،دارای روابط شخصی و اجتماعی بین خود باشند واین روابط از طرف مقامات به رسمیت شناخته نشوند.

گروه های غیر رسمی در صدر اسلام :

1. پیامبر اسلام (ص)وگروه غیر رسمی

شهر یثرب از نظر سبقت در ایمان به صورت گروهی،از مکه پیشی گرفت گسترش دین از طریق گروه های غیر رسمی باهدایت پیامبر اسلام (ص) در یثرب آغاز شد؛(حضرت محمد (ص)در موسم حج با شش نفر از قبیله ((خزرج))دیدار کرد )پیامبر آیاتی از قرآن را تلاوت کرد و این گروه در همان مجلس ایمان آوردند.

این گروه شش نفری در درون نهاد اجتماعی مشرکان ،به صورت غیر رسمی فعالیت خود را در راستای نیاز اجتماعی آن عصر آغاز کردند.

این گروه (غیر رسمی)پیگیر انتشار اسلام در یثرب بودند تا آ نجا که خانه ای نبود که صحبت از پیامبر (ص)در آن نباشد.

در سال 12 بعثت ،گروه دیگر (دوازده نفر)از مدینه حرکت و با رسول خدا (ص) در عقبه دیدار کردند و نخستین پیمان اسلامی را به وجود آوردند .بدین ترتیب گروه های غیر رسمی در درون نهاد اجتماعی مشرکین به فعالیت پرداختند .

2. )نضج گروه غیر رسمی دینی در مکه :

گروه غیر رسمی سه نفری پیامبر (ص) ،علی (ع)و خدیجه (س) فعالیت خود را با هدف دستیابی به نظام توحیدی برای جامعه بشری – که نیاز های انسان ها در درون آن نظام تعریف شده و ارضا میگردد – آغاز کرده و افراد و گروه ها را برای دستیابی به این هدف مقدس ترغیب می نمود.

3. پویایی گروه :

پویایی گروهی به اعضا کمک می کند تا بهتر و اثر بخش تر بتوانند در گروه کار و تلاش کنند از سوی دیگر گروه می تواند انسجام گروهی و دوستی های درون گروهی را فعال سازد .

4. مفهوم پویایی گروهی

((در پویایی گروه به بررسی نیروهایی که در درون یک گروه عمل میکنند ، پرداخته می شود ؛ بنابراین ،پویایی گروهی به نیروهای فعالی گفته می شود که بر عملکرد کاری و نگه داری منابع انسانی اثر دارند ))

5. مولفه های مهم پویایی:

فعال سازی نیروها از جمله عناصری است که در پویایی گروهی مورد تاکید قرار میگیرد .در راستای فعال سازی نیروها و پویایی گروهی ،ارتباطات درون گروهی نیز باعث ایجاد علاقه در گروه و تعهد سازمانی افراد می گردد .

از این رو ، یکی از مولفه های پویایی گروه را می توان ارتباطات برون گروهی و درون گروهی دانست .

گاه در گروهی عشق و علاقه افراد به گروه و تعهد آنان به ارزشهای گروهی افزون گردد ،پویایی گروه ایجاد می شود و در این میان نقش رهبری را نمی توان نادیده گرفت ؛ چرا که وی قادر است بذر عشق و محبت را در گروه بیفشاند .

قرآن کریم مبنای ارتباط را در میان گروه های اسلامی (یحبهم و یحبونه )می داند .

یکی از گروه ها ی اسلامی در عصر رسول خدا که به ارتباطات برون گروهی دست زد و در عین حال مبنای ارتباطات درون گروهی آنها عشق و محبت بود ، گروه مهاجران به حبشه بود .

6. هجرت سر آغاز پویایی در سازمان اسلامی

در زمانی که گروه های مسلمان در مکه گرفتار شکنجه های زیاد قریش بودند ، پیامبر اسلام (ص)دستور هجرت را صادر نمود تا فرصتی به دست آید و مسلمانان با حرکت پوینده خود در راستای نیل به اهداف اسلامی به فعالیت بپردازند .

نجاشی بعد از شنیدن سخنان سفیران و نمایندگان قریش ، یاران پیامبر را فرا خواند و رو به آنان کرد و گفت :(این دینی که جدا از دین خود آورده اید که نه کیش من است نه آیین دیگر ملل جهان ، چیست) ؟

اینجا بود که رهبر گروه گفت : (( پادشا ها ما مردمی بودیم که در دوران جاهلیت بت ها را می پرستیدیم ، مردار می خوردیم ، کار های زشت انجام می دادیم ، قطع رحم می کردیم ، با همسایگان و هم پیمانان خویش بد رفتاری داشتیم ... وضع ما همین بود ، تا خدا پیامبری از خودمان که نسبت و راستی و امانت و پاکدامنی او را می شناسیم به سوی ما فرستاد .

او ما را به راستگویی،امانتداری ،وصله ی رحم و نیکی با همسایه و هم پیمان وخودداری از حرام ها و خون ریزی امر فرمود .

چون ما را شکنجه کردند و بر ما سخت گرفتند و از دینمان جلوگیری کردند ، به کشورت آمدیم و تو را بر دیگران بر گزیدیم تا در پناه تو بر ما ستم نشود . نجاشی با اشاره به رهبر گروه گفت : از آنچه پیامبر شما از طرف خدا آورده چیزی همراه داری ؟

جعفر بن ابی طالب گفت : آری و سپس آیاتی از سوره ی ((کهیعص))را تلاوت کرد .

چنانچه ملاحظه می شود ، رهبری گروه نقش موثری در بقا و استمرار حرکت پوینده مسلمانان در حبشه بر عهده داشت ؛ از این رو ،پویایی گروه در گروه مسلمانان علاوه بر تاثیر پذیری از هجرت و ارتباطات برون گروهی ، مرهون گفتگو ی خرد مندانه ی جعفر بن ابی طالب و مدیریت او بود .

پویایی گروهی در بین مسلمانان به قدری زیاد شده بود که برخی از آنان در علنی کردن اسلام و آشکار خواندن قرآن اصرار می ورزیدند .

7. نقش رهبری پیامبراسلام (ص) در پویایی و همدلی گروه های مهاجر انصار:

یکی دیگر از مسائلی که پیامبر اسلام (ص)بدان توجه خواص داشتند و نشاندهنده ی نقش موثر رهبری در همدلی و پویایی گروه های مهاجر و انصار است ؛مسئله ی اسکان مهاجران در مدینه است . مهاجران خانه و زندگی خود را به عشق پیامبر (ص)رها کرده و به مدینه آمده بودند ؛ از این رو ، عموم آنان با مشکل مسکن مواجه شدند لذا پیامبر (ص) در با بهره گیری از رهبری کاریز ماتیک خود مسئله را حل نمود ؛ بدین صورت که با یاری گروه انصار ، زمینه هایی را در اختیار گروه مهاجران قرار داد که به (اقطاع النبی)معروف گشت .

 پیامبر اسلام در ایجاد همدلی و هم بستگی میان گروه های مهاجر و انصار نقش ویژه ای داشتند .شاخص این پیوند دوستی ، کمک انصار به مهاجران در نیاز مندیهای اقتصادی است که می توان یکی از مولفه های تعادل گروهی از آن یاد نمود .

قرآن کریم عملکرد گروه انصار را در این زمینه مورد ستایش قرار داده و فرموده است :(ویوثرون علی انفسهم و لو کان بهم خصاصة )آنان [انصار] مهاجران را برخود ترجیح می دادند ، هر چند خودشان بسیار نیازمند بودند .

بنابراین عشق ومحبت و دوستی ها انگیزه های ایجاد ارتباطند و تعامل و پویایی گروهی بر اساس آنها شکل می گیرد .

8. نقش ارتباطات در پویایی گروه

ارتباطات با ایفای نقش های متعددی در پویایی گروه تاثیر می گذارد برای مثال ، ارتباطات می تواند رفتار اعضا را کنترل کند این کارها به چندین روش انجام میشود:

یکی از آن روشها ، کنترل از طریق سلسسه مراتب اختیارات و دستور العملهای رسمی است .

یکی دیگر از نقشهای ارتباطات که موجب پویایی در گروه می شود ایجاد انگیزه در بین اعضا گروه است .

از جمله نقشهای بسیار مهم ارتباطات در پویایی و تعاملات گروهی ، تامین نیاز اجتماعی اعضا گروه است ؛ چرا که (( ارتباطات موجب تخلیه انسان از فشار های روانی می شود))

و دیگری از نقش های مهم ارتباطات در پویایی گروه ، نقش اطلاعاتی و اطلاع رسانی آن است که در تصمیم گیری گروهی تاثیر بسزایی دارد .

نقش ارتباطات در پویایی و تعاملات گروهی با عطف توجه به مولفه های دینی از جایگاه خاصی برخور داراست .

حضرت محمد درانجام ماموریت الهی و بر ای ابلاغ احکام اسلامی با دیگران به تعامل می پرداختند

رسالت اصلی پیامبر اسلام (ص) چنین بیان شده است: (فانما علیک البلغ و علینا الحساب)

بی تردید رسول خدا (ص) ، بدون تعامل با دیگران نمی توانستند ماموریت خویش را به انجام برسانند .

از دیگر موارد در تعامل گروهی که نقش ارتباطات را در بالندگی و پویایی جامعه ی دینی نشان می دهد ، بهره گیری پیامبر اسلام (ص) ،از وجود مومنان ادیان دیگر در ابلاغ پیام الهی است .

9. تاثیر مشورت در پویایی گروهی

مفهوم ((شور)) در مسائل اجتماعی این است که وقتی افکار و اندیشه های مختلف درباره ی یک موضوع اجتماعی جمع می شود و تبادل نظر صورت می پذیرد ،به استخراج اندیشه پالایش شده ختم می گردد .

در تصمیم گیری های اجتماعی آن تصمیمی صائب تر است که صاحب نظران بیشتری در تنظیم آن مشارکت کرده باشند .این تبادل افکار و تعاطی اندیشه ها در گروه به پویایی منجر می شود و تصمیمات گروهی را پویا می سازد ؛

بنابر این یکی از راه های تضمین پویایی در گروه ، مشاوره و رایزنی با اعضاست که در تصمیم گیری گروهی بیشتر تبلور میابد.

 تصمیم گیری گروهی :

تصمیم گیری گروهی از شناخته شده ترین مسائلی است که در کاربرد مفاهیم و اصول ارتباطات مطرح می شود.

یکی از تاثیرات تصمیم گیری گروهی در راستای پویایی ، ایجاد و افزایش علاقه ی شغلی است .

تصمیم گیری گروهی با روش های متعددی بر پویایی گروهی تاثیر می گذارد :

10. روشهای تصمیم گیری گروهی

الف) روش (چهره به چهره) :

((گروه هایی که به صورت «رو در رو» روابط متقابلی را بر قرار می سازند ، غالبا در جهت سازش با هنجارها و معیار های گروه بر یکدیگر فشار می آورند )).

ب‌) روش ((جوشش مغزی)):

در جوشش مغزی راحلهای جدید ایجاد می شود و اساسا « منظور از به کار بردن این روش ایجاد بدیلها جدید است از طریق بر انگیختن خلاقیت اعضای گروه و ترغیب آنها به افزودن نظرهایشان به آنچه دیگران قبلا ارائه دادند »

11. روش ((تکنیک دلفی)):

1- کارشناسان داخلی و خارجی دعوت می شوند که معمولا این افراد تعامل چهره به چهره ندارند

2- از هر کارشناس خواسته می شود تا به صورت گمنام پیش بینی هایی را انجام دهند

3- آنگاه همه ی پیش بینی ها در اختیار کلیه ی اعضای گروه قرار می گیرد .

4- بر اساس باز خورد اعضای گروه و تکرار چند باره ی بررسی ، پیش بینی جدید انجام می شود .

د‌) روش ((گروه اسمی)) :

« در فن گروه اسمی عده ای از اعضا برای اگاهی از موضوع مورد بحث تشکیل جلسه می دهند ، موضوع برای اعضا جلسه تشریح می شود و هر یک از اعضا ، فهرستی از نظر ها ی خود را بر روی کاغذ می نویسند . بعد از پنج تا ده دقیقه ، هر یک از اعضا ، نظر هایش را به گروه ارائه می دهد و از افراد خواسته می شود با کامل کردن ، فهرست را افزایش دهند .

اعضای گروه می توانند در باره ی آنها بحث و گفتگو و یا آنها را تکمیل کنند و یا وارد مرحله بعدی شوند »

ذ‌) روش هوش مصنوعی:

در نسل جدید کامپیوتر ، به جای سخت افزار بر جنبه های نرم افزاری تاکید می شود ؛برای مثال ((با استفاده از قابلیتهای برنامه نویسی ، کامپیوتر می تواند در اتخاذ تصمیم های اساسی و مخاطره آمیز به ما کمک کند )).

1) مطالعه «ادگار شاین» در تصمیم گیری گروهی :

در این بررسی ها ، وی مشاهده کرد که گروه ها از طریق شش روش زیر تصمیم می گیرند :

الف) عدم پاسخ :زمانی که گروه ایده ای را انتخاب می کند ، دیگران به آن پاسخی نداده ، و نسبت به آن بی میلی نشان می دهند .

ب) روش اقتدار : مدیر یا برخی دیگر از افراد مقتدر برای گروه تصمیم می گیرند

ج) روش اقلیت : (( در تصمیم گیری به وسیله ی اقلیت ، دو یا سه نفر اقدام را مشخص و یا سیر اصلی تصمیمات گروه را تعیین می کنند و دیگران نیز با آنها موافقت می نمایند ))

د) روش اکثریت : برای انتخاب راهبرد ، رای گیری صورت میگیرد .

ه) روش توافق: همه ی اعضا هوادار نوع اقدام نیستند ولی همگان برای آزمودن آن موافقت می کنند .

و)روش اتفاق آرا:در تصمیم گیری به اتفاق آرا ، همه ی اعضا گروه نوع اقدام را تائید می کنند .چنانچه دیده می شود ، مطالعات ادگار شاین نشان می دهد که گروه با توجه به مولفه هایی چون ساختار گروهی، نوع افراد ، نقش ها و نوع رهبری در گروه ، به روش های مختلفی عمل می کند .

2) رویکرد دینی به تصمیم گیری گروهی :

یکی از مسائل مهم در مدیریت رسول خدا این بود که تصمیماتی اثر بخش و توام با مشارکت افراد اتخاذ می کرد ؛ و مشورت با افراد و نرم خویی با آنان سیره ی آن حضرت بود .

از این رو سیره ی پیامبر مشاوره با افراد در کار ها و تصمیمات بود .

3) نمونه ای از تصمیم گیری گروهی در عصر رسول خدا (ص) :

نمونه ای از این نوع تصمیم گیری در عصر پیامبر در غزوه ی احد اتفاق افتاد .

پیامبر (ص) بعد از اطلاع از حمله ی قریب الوقوع قریش ، با اصحاب خود به رایزنی پرداخت و از آنان خواست که در تصمیم گیری شرکت کنند .ایشان نسبت

پیامبر (ص) مشاهده کرد که وی و عده ای از اصحاب در اقلیت قرار گرفته و عقیده ی بسیاری از مردم بر خروج از مدینه است . رسول خدا (ص) نیز بر اساس این نظردست به تصمیم گیری گروهی زد .

بدین سان ، پیامبر دستور حرکت به بیرون مدینه را صادر کرد و خود نیز مسلح و آماده ی رفتن شد .

چنانچه مشاهده می شود رسول خدا بعد از مشورت با اصحاب ، براساس نظر آنها تصمیم گرفتند و آنرا به اجرا گذاشتند .

12. متغیر های ساختاری گروه :

منظور از گروه جمعیتی منظم و سازمان یافته است ؛ از این رو ساختاری مشخص دارد و رفتار اعضا را شکل می دهد .

معمولا در گروه های رسمی ساختار به وسیله ی مدیریت دیکته می شود و موقعیت سازمانی افراد ، ساختار گروه رسمی را تعیین می کند .

اما در گروه های غیر رسمی اختیار به وسیله ی اعضا مشخص می شود و به نوعی خود انتخابی است .

از مطالب پیش گفته و نوشته های دیگر چنین بر می آید که هنجار ها و نقش ها مولفه های مهمی هستند و از نظر ساختاری در گروه به آنها توجه زیادی می شود .

13. هنجارها :

هنجارها ، ملاکها و معیار ها ی در حال تکوین و مورد توافقی هستند که رفتار های اعضا ی گروه را تنظیم می کنند ، تعاملات اجتماعی را سازمان می بخشند و پاسخ های دیگران را قابل پیش بینی و معنا دار می کنند .

هنجار های رسمی به صورت بخش نامه ها ، دستور العمل ها ، قوانین و مقررات وجود دارند که اعضا ی گروه باید آنها را رعایت نمایند .

بیشتر هنجار های سازمانها جنبه ی غیر رسمی دارند . هنجارها یا توصیفی اند و یا دستوری

هنجار های توصیفی : رفتار هایی را که معمولا افراد انجام می دهند ، را توصیف می کنند

هنجار های دستوریا تجویزی : به رفتار هایی که مردم باید انجام دهند ،اشاره دارند .

نقش ها

نقشها به رفتار هایی مربوط می شوند که برای انجام یک کار خاصی یا تفاهم خاص در گروه لازم است .

معمولا نقشها دامنه ی رفتاری اعضا را در گروه مشخص می سازند ، برای مثال یک مدیر ممکن است چندین نقش داشته باشد .

بسیاری از این نقشها با هم سازگاری دارند و در برخی موارد نیز با هم متعارض اند ؛ برای مثال رئیس پلیس در نقش پلیس باید با تبهکاران مقابله کند . اینک اگر پسر وی تبهکاری کند ، نقش پلیس با نقش پدری تعارض پیدا می کند .

تا حد زیادی نقش ، تعیین کننده ی نوع رفتاری است که فر د باید در یک وضع یا موقعیت خاص داشته باشد ؛ نکته ی دیگری که در ایفا ی نقش ، مهم جلوه می کند ، قالبی بودن نقش است در زمینه ی ایفای نقش .

و در یک نتیجه گیری کلی از مباحث پیشین می توان ادعا کرد که هنجار ها و نقشها ، رفتار افراد را ساختار و شکل می دهند .

ساختار دهی به رفتار ، این امکان را به اعضای گروه می دهد که منشهای متفاوتی در گروه داشته باشند .

آشنایی با چند ساختار سازمانی

سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای

سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای ندگانه مستقل هستند.

در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها (NODE) یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کرده تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است اینمرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.(QUINN, 2000, P.26)

به عنوان مثال، شرکت ترموالکترون باتوجه به قابلیتهای محوری خود اگر در بازار با فرصتهایی روبرو گردد برای بهره برداری از آنها شرکت جدیدی تاسیس و بخشی از سهام آن را مالک می شود. پس سازمانهای ستاره ای شکل بهترین عملکرد و اثربخشی را با استفاده از استـــــــراتژی تامین منابع از خارج سازمان می توانند داشته باشند البته مرکزیت این گونه سازمانها دارای شایستگیهای محوری بوده و گره ها یا مراکز کوچکتر کسب و کارهای موقتی در بازارهای مختلف هستند

سازمانهای تارعنکبوتی

بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. مثلاً شرکت آرتوراندرسن دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد که گروهی از متخصصان گردآوری کرده یا به عبارتی نیروی انسانی این شرکت مبتنی بر کامپیوتر بوده که اگر مشکلی برای مشتریانش به وجود آید. شرکت متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. درضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند.

سازمانهای تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد.

سازمانهای پارندی

بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی (ODULAR ORGANIZATION) به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد. (الوانی، 1377، ص 2)

ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است.

کارکنان کلیدی شامل حرفه ای های باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار می کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است. این افراد صاحب دانش سازمانی هستند و همین بخش این سازمان را از سازمانهای دیگر جدا و متمایز می سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگری است.

مقاطعه کاران، متخصصانی هستند که کارهایشان را کارکنان کلیدی غیراساسی تلقی می کنند. این نوع کارها را خود سازمان نیز ترجیح می دهد که افراد دیگری انجام دهند.

نیـــــروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام می دهنـــد. (منوریان، 1378، ص 36)

سازمان مجازی

واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است. در کامپیوتر به حافظه ای که بیشتر در ظرفیت حافظه واقعی است، حافظه مجازی می گویند. در سازمان نیز باتوجه به اینکه از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، سازمانی به وجود آمده است به همین خاطر آن را سازمان مجازی می گویند.

پس سازمان مجازی عبارت است از شبکه موقت از شرکتها شامل عرضه کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با همدیگر همکاری و ارتباط برقرار کرده تا از فرصتها استفاده کنند و در یک تلاش جمعی هریک از شرکاء شایستگیهای محوری خود را ارائه می کنند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن چنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید.(FATEHI, 1996, P.402)

از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است. درمجموع سازمانهایی که با همه سازمان مجازی را تشکیل می دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می آورد. آنچه به آنها معنی می بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری را به وجود می آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحــــد داخلی واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می گردند. (الوانی، 1377، ص 2)

سازمانهای شبکه ای

محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده به خصوص در زمینه تکنولوژی اطلاعاتی، تغییــــرات در ساختارهای سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است. درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی، شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای سازمانی ساده و روان، موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند. یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک این ساختارها، تامین منابع از خارج سازمان (OUT SOURCING) وارتباط افقی آنهاست.

باتوجه به تغییرات و تحولات و پیشرفتهای اخیر در محیط رقابتی دیدگاه سازمانها و شرکتها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات و تحولات چنان سریع هستند که هیچ شرکتی یا سازمانی نمی تواند به تنهایی همه کارها را خود انجام دهد. از آنجا که هزینه سرمایه گذاری موردنیاز جهت تحقیق و توسعه، طراحی محصول، انتقال فرایند و جایگزینی ابزار جدید بسیار بالاست و به سازمانها و شرکتهایی که شدیداً از ادغام عمودی بهره می گیرند اجازه نمی دهد که توان رقابتی خود را در تمام فعالیتها حفظ کنند. سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژی تامین منابع از خارج سازمان روی آورند.

تامین منابع از خارج سازمان یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد.

لذا جهت پاسخ به نیازهای محیطی شکلهـای جدید ساختار سازمانی به وجود آمده اند که مهمترین ویژگیهای مشترک آنها عبارتند از:

تامین منابع از خارج سازمان؛

وجود ارتباطات شبکه ای بین بخشها و واحدها؛

مرزهای سازمانی منعطف؛

تکیه بر کارکنان دانشی.

به گفته هدبرگ (HEDBERG) سازمانهای جدید واژه هایی هستنـــد که برای تشریح جنبه های جدید سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند. (GUMMESSON, 1996, PP.35-36) قدرت سازمانهای جدید در توانایی ترکیب منابع خود با منابع سازمانهای دیگر است و دیگر توانائیهایی که این سازمانها را از سازمانهای دیگر متمایز می سازد، رشد و تغییر بسیار سریع است. برای اینکه اینگونه سازمانها عمر طولانی و موجودیت بلندمدت داشته باشند بایستی یک قلب و هسته یا شایستگی محوری

داشته باشند که در مرکز اصلی اینگونه سازمانها قرار می گیرد. این هسته محوری معمولاً ممکن است محصول منحصر به فرد، خدمت خاص، توانایی خلاقیت، روش بازاریابی ویژه و قدرت مالی بالا باشد.

از آن هسته مرکزی و محوری یک تاروپودی از ائتلافهــــا، اتحادها و قراردادها به وجود می آید و باعث گسترش مرزهای سازمانی گشته و با ســـــایر سازمانها ادغام می گردد که در شکل شماره (1) ذیل تفاوت نمودار سازمانی سازمانهای جدید و سنتی نشان داده شده است.

باتوجه به بیان و توصیف تفاوت ساختارهای جدید با سنتی و ویژگی مشترک سازمانهای جدید در ذیل این ساختارها یا سازمانها جدید به طور جداگانه بیان شده و تشریح می گردند.

سازمانهای شبکه ای

تلاش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است

1 - داخلی؛

2 - باثبات؛

3 - پویا.

 شبکه داخلی:

 برای دستیابی به منابع بازار و کارآفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها درجهت تنظیمقیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می گردند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته می شوند.

شبکه باثبات:

 انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها دارائیها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می گردند. اغلب یک گروهی از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام.و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند.

ساختارهای شبکه ای پویا:

 در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مستلزم استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:

سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند؛

کارگزار (BROKER) یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق ســاخته و درجهت اهداف تعیین شده بسیج می کند؛

مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند؛

سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجـــــزای شبکه را همـــــاهنگ می سازند. (IBID, P.333)

شاخص های اندازه گیری فرآیند بهبود سازمانی

تعيين معيار ارزيابي (شاخص‌هاي ارزيابي)

تعريف شاخص‌هايي جهت ارزيابي و اندازه‌گيري متناسب با اهداف و شناسايي استانداردها و شرايطي كه بايد به آنها دست يافت (وضعيت مطلوب مورد نظر) و اندازه گيري وضعيت موجود، در انجام موفقيت آميز پروژه ضروري است

تعيين شاخص‌هاي اندازه‌گيري

 در اين قسمت به تمامي ملاكها و شاخص‌هايي كه به منظور اندازه‌گيري وضع موجود، مراحل مختلف اجراي پروژه و نهايت نتيجه نهايي پروژه مورد نياز مي‌باشد، اشاره مي‌گردد و نحوه اندازه‌گيري هر شاخص نيز بيان مي‌‌شود.اندازه‌گيري وضعيت موجود: در اين قسمت با توجه به شاخص‌هاي تعريف شده وضع موجود اندازه‌گيري و مستند سازي مي‌شود.نتايج مورد انتظار: هر آنچه كه در نظر است تا در پايان اجراي موفقيت آميز پروژه اعم از موارد اقتصادي و يا ارتقاء شاخص‌ها حاصل شود، در اين قسمت بيان مي‌گردد.

تعيين دامنه پروژه بهبود

تعريف و تعيين قلمرو پروژه با درك و تعيين قلمرو فرآيندها و يا زير فرآيندهاي تحت پروژه كامل مي‌گردد. تكنيكهايي كه در اين راستا موجود است مي‌توان استفاده از مدل SIPOC در شش سيگما، ساختار (فلوچارت) فرآيند، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، ماتريس علت و معلول را برشمرد.تعيين نمودن دامنه و محدود انجام پروژه با اهداف افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري و تعاملات آن با ساير مستندات و رويه‌هاي موجود در سازمان.

كانلهاي تعريف و ارائه پروژه

شناسايي مشكل به وسيله شناسايي حوزه، محور و دغدغه‌اي كه پروژه از آن سرچشمه مي‌گيرد بسته به نوع فعاليتهاي گروهي موجود در سازمان از طريق فعاليتهاي مميزي، پايش و اندازه‌گيري ‏فرآيندها، گروههاي حل مسئله، نظام پيشنهادات، 5S ، بازنگري مديريت و... پروژه‌ها در قالب فرم پيشنهاد پروژه تعريف شود.

مراحل تعريف پروژه

تعريف پروژه در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود به شرح ذيل مي‌باشد:طرح اوليه پروژه‌هاي بهبود در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود بدليل اينكه موجب تسهيل در كار گروهي مي شود و در هماهنگ نمودن اعضاي تيم و در ايجاد اتحاد بين آنها نقش اساسي دارد و به عنوان سندي جهت ارتباطات و مبادلات و نيز وضعيت داخلي است داراي اهميت ويژه است، داراي مشخصات زير است:عنوان پروژه اهداف مورد نظر (بلند مدت و كوتاه مدت) ماموريت، انتظارات از اعضا (شرح مسئوليت‌ها و وظايف)، مدير پروژه، زمان آغاز و پايان، دليل تعريف پروژه، وضع موجود و ليست منابع و هزينه‌هاي مورد نياز جهت انجام پروژه.

 تعريف پروژه:

شناسائي و تعيين علل بوجود آورنده مشكل و شناسايي روشهاي ارتقاء نتايج حاصله در وضع موجود يا هدف تعيين شده و ارائه آن بوسيله نمودار علت و معلول ، نمودارپارتو ، نمودار اجراء و...· اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده و رتبه بندي شدت هر يك از علل مرتبط با بروز مسئله و ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، در اين قسمت درج مي‌شود.

تصويب پروژه

پروژه تعريف شده بايد ابتدا توسط شاخص‌هاي تدوين شده برسي و اعتبار آن مورد تاييد قرار گيرد. سپس در كميته يا گروهي متشكل از مدير ارشد سازمان و مسئولين فرآيندها (كميته مديريت) مورد بررسي قرار گرفته و نتايج پس از تصويب در اين كميته به تاييد مديريت ارشد جهت اختصاص منابع لازم و پشتيباني از پروژه برسد.

اجرا و استقرار پروژه

اجراي پروژه مطابق طرح ارائه شده توسط افراد تيم مورد نظر و با اهداف و شرح وظايف در مدت زمان مقرر انجام مي‌گيرد. رعايت نكات زير در زمان اجرا توصيه مي‌شود :برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي كه پروژه بايد در آنها اجرا شود تعيين گروهي ويژه براي نظارت بر عملكرد گروه اجرايي . طراحي و تدوين آيين نامه اجرايي مناسب و متناسب با سازمان .

به منظور ايجاد تعهد و لازم الاجرا كردن پروژه ، قرارداي مابين مديريت / نماينده مديريت و مدير پروژه منعقد مي‌گردد كه در قرارداد پروژه بايد زمان ، نتايج ، سهم تيم اجراي پروژه از عوايد حاصله ، نحوه پرداخت‌ها ، مشخص و تاييد ناظر بر اجراي پروژه اقدامات لازم انجام گردد . در اين راستا مدل EPC توصيه مي شود.نكته مهم : پروژه هايي انتخاب مي‌شوند كه حتماً طي شش ماه به نتيجه برسند.

ارزيابي و كنترل پروژه بهبود

وظيفه ارزيابي و كنترل روند انجام پروژه مطابق نظر مديريت ارشد به عهده يكي از فرايندهاي سازمان كه داراي تخصص‌هاي مورد نياز مي‌باشد گذارده مي‌شود ( مميزي داخلي سازمان ، نماينده مديريت ، طرح و برنامه و... ) . بر اساس گزارشات رسيده از مدير پروژه مبني بر روند پيشرفت و بررسي‌هاي ارزياب جهت تصديق و صحه گذاري انجام مي‌گيرد.پس از اتمام پروژه نتايج حاصله با نتايج مورد انتظار بررسي و در كميته مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا راهگشاري پروژه‌هاي ديگر گردد .

حصول نتيجه و بازنگري

نتايج حاصل از انجام پروژه بهبود در سازمان يا حصول نتيجه و اهداف طرح ريزي شده است و يا شكست در هر دو صورت نتايج در كميته بررسي و جهت راهنماي پروژه بهبود بعدي و اصلاح روشها و مدل مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مراحل اجراي بازنگري هم زمان با استقرار نهايي و اتمام پروژه صورت مي‌گيرد.در برخي موارد اگر برنامه‌ها و طرح‌ريزي مناسب و کارشناسانه صورت نگرفته باشد و يا وضعيت موضوع يا سازمان در طي انجام پروژه تغيير کند، موارد ضروري براي بازنگري افزايش يافته و زمان استقرار نهايي را طولاني‌ مي‌کند.

تاثیرات علم اخلاق در مدیریت منابع انسانی

یکی از اساسی ترین اصول ایجاد ارتباط سالم و اثرگذار با سایر افراد، رعایت و اهمیت به اصول اخلاقی انسانی است، ولی در جهان امروز بدلیل زندگی پیچیده ماشینی و برقراری وسیع ارتباطات در محیط مجازی و عدم توجه به ابعاد معنوی و روحی انسان، بسیاری از اصول اخلاقی در میان افراد جامعه مورد توجه قرار نمیگیرد و عدم توجه به اصول اخلاقی باعث ایجاد فاصله بین انسان و صفات انسانی می شود. از این رو در مدیریت مورد نظر مکتب اسلام، توجه به صفات انسانی و اصول اخلاقی بسیار مورد تاکید قرار گرفته است. بنابراین با در نظر گرفتن اهمیت اخلاق در مبحث مدیریت در مکتب انسان ساز اسلام، ارتباط و نقش اخلاق را با مدیریت منابع انسانی بررسی میکنیم. برای درک بهتر این مبحث در ابتدا بطور مختصر تعاریفی از مدیریت منابع انسانی و علم اخلاق ارائه خواهیم نمود، سپس به نحوه ارتباط این دو علم و نقش اساسی علم اخلاق در مدیریت منابع انسانی می پردازیم.

 مدیریت منابع انسانی :

منظور از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقداماتی است که با فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، اگر بخواهیم تعریفی را ارائه کنیم میتوان بدین صورت بیان کرد :

"مدیریت منابع انسانی عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، بطوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند."

از این تعریف میتوان برداشت نمود که فلسفه مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و در حقیقت ارتباط مستقیمی با افراد سازماندارد، و برای اینکه سازمان به اهداف سازمانیش دست یابد نیاز هست تا ارتباط سالم و تاثیرگذاری بین مدیریت منابع انسانی و افراد سازمان برقرار شود و یکی از لازمه های این ارتباط رعایت اصول اخلاقی از سوی مدیران و افراد سازمان میباشد.

اگر بخواهیم به فلسفه مدیریت منابع انسانی نیاز اشاره کنیم باید به مورد ذیل توجه بیشتر شود.

" منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است."

اخلاق :

جهت ارائه تعریفی ساده از علم اخلاق می توانیم به نوشتار اساتیدی همچون استاد شهید مرتضی مطهری بپردازیم. از دیدگاه ایشان "علم اخلاق عبارتست از علم زیستن یا علم چگونه باید زیست."

در همین خصوص به تعریف اخلاق از دیدگاه علامه سید محمد حسین طباطبائى میتوان اشاره کرد :

" علم اخلاق عبارت است از فنى که پیرامون ملکات انسانى بحث مى‏کند، ملکاتى که مربوط به قواى نباتى و حیوانى و انسانى اوست، به این غرض بحث میکند که فضائل آنها را از رذائلش‏جدا سازد و معلوم کند کدام یک از ملکات نفسانى انسان خوب و فضیلت و مایه کمال اوست، و کدامیک بد و رذیله و مایه نقص اوست، تا آدمى بعد از شناسائى آنها خود را با فضائل بیاراید، و از رذائل دور کند و در نتیجه اعمال نیکى که مقتضاى فضائل درونى است، انجام دهد تا در اجتماع انسانى ستایش عموم و ثناى جمیل جامعه را بخود جلب نموده، سعادت علمى و عملى‏خود را به کمال برساند."

شهید مطهرى در شرح تعریف علم اخلاق که در بالا به آن اشاره شد، مى‏نویسد:

"در حقیقت، چگونه زیستن دو شعبه دارد: شعبه چگونه رفتار کردن و شعبه چگونه بودن. چگونه رفتار کردن، مربوط مى‏شود به اعمال انسان (که البته شامل گفتار هم مى‏شود) که چگونه باید باشد و چگونه بودن، مربوط مى‏شود به خویها و ملکات انسان که چگونه و به چه کیفیت باشد."

برای درک بهتر علم اخلاق به بررسی دیدگاه متفکران غرب در خصوص علم اخلاق می پردازیم. از دیدگاه بسیاری از متفکران و اندیشمندان غرب اخلاق مقررات اجتماعی غیر رسمی است بدین معنا که اگر مقرراتى را مجلس با تشریفات خاصى تصویب کند و مراجع صلاحیت دار قضایى ضامن اجراى آن شوند، آنگاه افراد با قانون سر و کار دارند و مسأله حقوق مطرح مى‏شود. امّا اگر اصول غیر مدون وجود داشته باشد که جامعه آن را پذیرفته و یا رد کرده، جنبه اخلاقى پیدا مى‏کند. برابر این دیدگاه: اخلاق، مجموعه‏اى از قوانین غیر رسمى است. اصول کلى اخلاقى، چیزى جز قواعد پذیرفته شده رفتار اجتماعى و احکام ویژه اخلاقى نیز چیزى جز کار برد آن احکام در مواردى خاص نیستند.

متاسفانه نظریه پردازان غربی خدا و اخلاق را از زندگی روزمره انسانها با استفاده از روشهای مختلفی حذف کرده اند و در این جهت بسیاری از ارزشها را وارونه ساخته و تعاریفی که آنها را به اهدافشان میرساند را در جامعه القاء کرده اند. بسیاری از بحرانهای اخلاقی که غرب گرفتار آن میباشد بدلیل عدم توجه به ارزشهای الهی در مبحث اخلاق می باشد.

حال که به اهمیت رعایت اصول اخلاقی اشاره شد و مشخص گردید که بدون توجه به علم اخلاق هیچ جامعه ای به سرانجام حقیقی نخواهد رسید به بررسی ارتباط اخلاق و مدیریت منابع انسانی می پردازیم.

نقش اخلاق در مدیریت منابع انسانی :

مدیریت منابع انسانی بطور مستقیم با نیروی انسانی سازمان در ارتباط است و این نیروها عامل رساندن سازمان به اهداف می باشند. اگر این ارتباط یک ارتباط سالم و اثرگذار باشد قطعاً این سازمان به اهدافش خواهد رسید و اگر این ارتباط مبنی بر رفتارهای غیر اخلاقی باشد قطعاً اثرات و پیامدهای آن سازمان را از رسیدن به اهدافش باز می دارد. پس مدیریت منابع انسانی باید با ترکیب کردن اصول اخلاقی با قوانین امروزی، فرهنگ کار با محوریت اخلاق را در سازمان گسترش دهد تا با ایجاد یک ارتباط موثر بین مدیران منابع انسانی و کارکنان سازمان در حرکت و تولید خود با مشکلی روبرو نشوند و به اهداف استراتژیک سازمان دست یابند.

مدیرانی که به ابعاد انسانی افراد سازمان توجه نمی کنند و برای رسیدن به اهدافشان حاضرند بدون توجه به اصول اخلاقی و انسانی شخصیت آنها را لگدکوب ‌کنند، شاید در کوتاه ‌مدت نتیجه ب‌گیرند، ولی در بلند مدت چنین دیدگاهی معمولا خلاقیت، کارآیی و تعهد کارکنان را کمر رنگ میکند و شاهد کاهش شدید بازدهی در سازمان خواهیم بود لذا بهتر است مدیران برای بهبود عملکرد کارکنان از استراتژی های بهتری بهره ببرند که در ذیل به بعضی از آنها اشاره میکنیم :

- تامین امنیت روانی :

مدیران موفق از طریق فراهم کردن محیطی که افراد در آن می‌توانند آزادانه صحبت کنند، ایده بدهند و بدون ترس از تنبیه یا مسخره شدن آنها را اجرا کنند، خلاقیت کارکنانشان را افزایش می‌دهند. نبود امنیت روانی به همراه ترس از مدیران می‌تواند سازمان را از مسیر اصلیش خارج کند.

- کاهش استرس و فشارهای روانی :

بهترین مدیران همیشه برای کم کردن استرس و فشار وارده بر کارکنان به دنبال روش‌های جدید هستند. این فشار می‌تواند از طرف مدیران بالاتری باشد که در مورد این کارکنان پیش داوری می‌کنند یا با آنها برخوردی نامناسب دارند. زیردستانی که از چنین محافظتی بهره می‌برند (که شاید حتی خودشان مدیر باشند) این آزادی را دارند که ریسک کنند و کارهای جدید را بیازمایند.

- عدالتخواهی :

عدالت و رعایت حقوق افراد در بنیان "اخلاق سازمانی" یک از اصول اولیه بشمار میرود و بدون آن سازمان متزلزل خواهد بود و هر نوع فسادی گریبانگیر آن میشود، حاکمیت عدالت در سازمان و حفظ حقوق دیگران حافظ سلامت و قوت سازمان است و رعایت این قاعده باعث مصونیت سازمان از بسیاری از مشکلات خواهد شد.

- پایبندی به ارزشها :

یکی از عواملی که باعث ماندگاری و اجرائی شدن تصمیم ها در سازمان میشود توجه به ارزشهای مادی و معنوی در تصمیمات سازمانی است و این امر مشروط به توجه مدیران سازمان به ارزشها است. یکی از دلیل ماندگار شدن چهره بعضی از مدیران توجه آنها به ارزشها میباشد که میتوان در این خصوص به بیانات مقام معظم رهبری بمناسبت هفته دولت در این خصوص اشاره کرد:

"این دو شهید گرانقدر (شهیدان رجائی و باهنر) را مظهر کار و تلاش مومنانه و پایبندی بی اغماض به اصول و ارزشها دانستند و خاطر نشان کردند: ماندگار شدن یاد این چهره های نورانی، نشانه تشکر خداوند از بندگان مخلصی است که با همه وجود برای اسلام کار و تلاش می کنند و ارزشهای اسلامی - انقلابی را در کارهای خود متبلور می سازند".

با توجه به مختصر توضیحات بالا، بدون توجه به فضائل اخلاقی و انسانی توسعه منابع انسانی غیر ممکن خواهد بود و بدلیل ایجاد فضای یاس و نامیدی در بین افراد سازمانبه مرور زمان بازده سازمان کاهش میابد. لذا با بررسی فضای سازمان و برنامه ریزی برای جبران کمبودها و گسترش فرهنگ "اخلاق سازمانی" بین کلیه نیروهای سازمانشاهد توسعه پایدار منابع انسانی به همراه افزایش بازده سازمان خواهیم بود.

هدف نهایی در زندگی انسان دیندار رسیدن به آخرتی آباد، رضایت و قرب الهی است . براین اساس، هرعملی که انسان را به این هدف نزدیکتر سازد، از ارزش اخلاقی برخوردار است.

فواید مدیریت اخلاق در مدیریت منابع انسانی:

اخلاق سازمانی به عنوان یکی از زمینه های دانش مدیریت به شمار می رود؛ اخلاق سازمانی همــانند دیگر رشته ها مدیریت با توجه به بزرگ شدن و گسترش سازمانها به وجود آمد. با پیچیده تر و پویاتر شدن فعالیتها، مدیران سازمانها احساس کردند که به راهنمائیهایی جهت انجام کارهای صحیح و پرهیز از کارهای غلط (از نظر اخلاقی) درسازمان نیاز دارند و بعد از آن مبحث "اخلاق سازمانی" با دیدگاه علمی مطرح گردید.

وظیفه مدیریت منابع انسانی در زمینه اخلاق سازمانی، شامل شناسایی و اولویت بندی ارزشها برای هدایت رفتارهــا و تدویـن خط مشی ها و رویه هایی برای مطمئن شدن از انجام این رفتارهاست و با برنامه ریزی دقیق به ترویج فرهنگ اخلاق سازمانی در سازمان تلاش کند و روح توجه به فضائل اخلاقی و انسانی را در میان افراد نهادینه کنند.

بعضی از فواید مدیریت اخلاق در سازمان بشرح زیر است :

- توجه به مسائل اخلاقی در سازمان به بهبود اساسی اوضاع برخی جوامع انجامیده است.

- در زمان وقوع بحرانها و شرایط آشفته، سازمان عملکرد اخلاقی خود را حفظ کند.

- باعث شکل گیری کــارهـای گروهی قوی و افزایش بهره وری میشود.

- افراد سازمان را از قانـونی بودن خط مشی های سازمان مطمئن می کند.

- باعث جلوگیری از اعمال مجرمانه می شود.

- به ایجاد تصویری مثبت از سازمان در نزد مردم کمک می کند.

- دستـــورالعملهــای اخلاقــی را وارد تصمیم گیریها می کند.

- مکانیسم هایی را ایجاد می کند تا معضلات اخلاقی حل و فصل شوند.

- آگاهی و حساسیت نسبت بــه مسائل اخلاقی به وجود می آورد.

- برنامه ای برای ارزیابی جاری نیازمندیهای اخلاقی تدوین می کند.

 نقش اخلاق از دیدگاه اسلام در مدیریت منابع انسانی :

مدیران باید به آنچه در خصوص "اخلاق سازمانی" به نیروهای سازمان متذکر میشوند خود عمل کنند زیر بازتاب عملکرد آنها اثر بیشتری در نهادینه شدن فضائل اخلاقی در بین افراد سازمان دارد. سازمانهای که مدیریت آنها بر اساس ارزشهای دینی و عقاید اسلامی است قطعاً اخلاق عنصر کلیدی مدیریت سازمان خواهد بود. به همین دلیل مدیران و بدنه اجرایی سازمانها باید بدین مسأله واقف و آگاه باشند تا خللی در اخلاقیات و رفتارهای مبتنی بر آن ایجاد نگردد.

‏از میان سـخنان گوهربار معصومین علیهم السلام، براحتی میتوان ویژگیهای مدیران، معاونین و مشاوران را برشمرد. نهج البلاغه یکی از منابع مطالعه اصول اخلاقی مدیریت در برخورد با زیر دستان و افراد تحت امر مدیران است. یکی از مهمترین بحثهای آن "بیست اصل از فرمان حضرت علی (ع) به مالک اشتر در باب حکومتداری است، که به نوعی صفات مدیران در آن شمارده شده است و نحوه برخورد با نیروهای تحت امر نیز بیان گردیده است که در اینجا فهرست وار به آنها اشاره می کنیم:

1- در همه کارها خدا را در ناظر دانستن و با او در ارتباط حقیقی بودن .

2- خود را به زیور تقوا آراستن، خود نگهدار بودن، پیرو هوی و هوس نبودن.

3- خود را خدمتگذار مردم تلقی کردن، در خدمت آنان بودن، و کار کردن برای آنان را وظیفه دانستن و منت ننهادن .

4- همواره با مردم جامعه در ارتباط بودن و از آنها فاصله نگرفتن .

5- با افراد به عدل رفتار کردن و تبعیض روا نداشتن .

6- در مسائل خود پیشقدم شدن و سر مشق قرار گرفتن و عامل به گرفتار بودن .

7- از ریا پرهیز نمودن.

8- وفای به عهد کردن.

9- از لغزش دیگران گذشتن .(تغافل)

10- به افراد شخصیت دادن و با مردم خوش برخورد بودن و با ارباب رجوع ملاطفت نمودن.

11- همواره هدف داشتن و از خداوند درخواست توفیق در هدف داشتن.

12- برنامه داشتن و به برنامه ریزی معتقد بودن .

13- نظم داشتن و به نظم و انظباط پایبند بودن .

14- سازمان دادن و واگذار کردن کارها به افراد شایسته.

15- بر کار افراد، نیک نظارت کردن و ارزشیابی نمودن.

16- به اصل تشویق و تنبیه در اداره کردن معتقد بودن .

17- با افراد پرهیزکار مشورت کردن و بعد تصمیم گرفتن .

18- در سبک ارتباط نگارش همواره خود را بنده خدا دانستن.

19- جدی بودن در تمام کاره و نیک دقت کردن .

20- از احوال مدیران قبلی عبرت گرفتن.

روش و اصول مدیریت پیامبر اسلام حضرت محمد (ص) در زمان تصدی ایشان بر امت اسلامی الگویی پر بار برای مدیران ما می باشد و در نهج البلاغه نیز در فرمان تاریخی امیرالمومنین امام علی (ع) به مالک اشتر نخعی، اصول مدیریت اسلامی را به ایشان گوشزد نموده که اگر بر اساس تفکرات مدیریتی در عصر حاضر به نامه امام (ع) به مالک اشتر نخعی نگاهی بیندازیم می توان آنرا به حق جامعترین دستور و منشور برای سیاست و مدیریت و ترسیم اصول اساسی و ویژگیهای مدیریت اسلامی دانست.

یکی از مهمترین نکاتی که تقریباً در تمام اصول بالا نهفته میباشد توجه به اصول اخلاقی و انسانی است که این اصول را بعنوان اصول اساسی در مدیریت اسلامی مطرح می کند.

موضوعی که مدیریت منابع انسانی در سازمان را در کشوری مانند ایران با کشورهای غربی متمایز می کند در بحث اصول علمی مدیریتی آن نیست بلکه دیدگاه مدیران نسبت به فضائل اخلاقی و انسانی است. البته امروزه در بسیاری از کشورهای غربی و کشورهای که از مدل های غربی برای اداره سازمانهای خود الگو میگیرند، با استفاده از نظریات اندیشمندان و متفکران مدیریت اسلامی نسبت به اصلاح فرایندهای مدیریتی در سازمان اقدام نموده اند بویژه اینکه برای جلب رضایت منابع انسانی، راهی غیر از تغییر دیدگاه خود نسبت به انسان ندارند.

در روایات و احادیث نقل شده از پیامبر اکرم (ص) و ائمه (ع) می توان دریافت توجه به مدیریت منابع انسانی سابقه دیرینه ای در اسلام دارد که بعنوان مثال به مواردی از آنها اشاره می کنیم :

از پیامبر اکرم (ص) نقل شده است که فرموده اند: "وقتی یکی از شما کسی را بکاری می گمارد بایستی مقدار مزدش را به او بگوید".

در خصوص زمان پرداخت دستمزد هم از امام علی (ع) نقل شده است که فرموده اند : "قبل از آنکه عرق آنان خشک شود حقوقشان را بپرداز".

یکی از موارد که تقریباً از قرن نوزدهم در مکاتب غربی به آن توجه گردید حقوق بازنشستگی و از کار افتادگی است، ولی اگر تاریخ اسلام و زندگی ائمه و معصومین را مورد بررسی قرار دهیم خواهیم دید که این موضوع از آن دوران مطرح بوده و برای از کار افتادگان و سالمندان حقوقی در نظر گرفته و از صندوق بیت المال پرداخت میگردیده است. که در این خصوص روایتی را از امیرالمومنین (ع) ذکر می کنیم :

"محمدبن حمزه می گوید: روزی امیرالمؤمنین (ع) بر پیرمرد از کار افتاده ای گذر می کرد حضرت سؤال کرده فرمودند: این کیست؟ جواب دادند یا امیر المؤمنین، یک پیرمرد نصرانی است. حضرت فرمودند: از وی کار کشیدید تا آنکه پیر و عاجز گشت آنگاه او را رها کردید؟ ! از بیت المال به او نفقه بدهید".

موضوع پرداخت حقوق از کارافتادگی در قرن بیستم شاید امری عادی باشد ولی در آن زمان، صدور چنین دستورالعملی جز از تربیت شدگان مکتب اسلام، محال بوده است.

نقش اخلاق از دیدگاه متفکران غربی در مدیریت منابع انسانی :

ریشه اصلی تمام بحرانها و معضلات سازمانها در کشورهای غربی فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است. و در اقصی نقاط اروپا اعتراضات کارگری برای رسیدن به حقوقشان قابل مشاهده است. یکی از مواردی که وجه تشابه ریشه بسیاری از این بحرانهاست عدم توجه به شخصیت انسانی افراد در سازمانها است. عمده چالش مدیریت در غرب استفاده ناصحیح از منابع انسانی و نگاه ماشینی، مادی و ابزاری به نیروی کار است. و مادام که این دیدگاه به نیروی انسانی تغییر نکند، فضائل اخلاقی هم جایگاهی در سازمان نخواهند داشت. بسیاری از جهت گیری ها و استراتژی ها در سازمان های غربی بر اساس مولفه های اقتصادی میباشد و در مراحل بعدی به منابع انسانی سازمان پرداخته میشود.

عملکرد مدیران در سایر مکاتب بر مبنای تصمیم گیری و مدیریت، سود و زیان است. دیدگاه این مکاتب تجارت مآبانه، و مهمترین وظیفه اش استمرار حیات برای کسب مال بیشتر و رفاه افزونتر است و در این مکاتب ارکان و اجزای مدیریت سود آوری است و در راه کسب این هدف، انسان، جامعه، مشتری و ارزشهای الهی و انسانی بعنوان ابزار یا عاملی حاشیه ای قلمداد می شوند.

در پایان لازم به ذکر است، رابطه اخلاق با روح انسان، رابطه‏ای مستقیم است و اگر روح انسان در معادلات سازمانی مورد توجه قرار نگیرد قطعاً اخلاق هم در سازمان جایگاهی نخواهد داشت.

نتیجه گیری :

در این مقاله سعی گردید تا نقش اخلاق در مدیریت منابع انسانی و اثرات آن در سازمان را بررسی کنیم. با توجه به نحوه زندگی در قرن حاضر و فضاهای مجازی و گستردگی سازمانها و همچنین مشکلات فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی در جوامع بشری تنها راه حل برون رفت از این مسائل توجه به روح انسانی در جوامع است و بعد از آن توجه به فضائل اخلاقی که این دو ارتباط مستقیم با هم دارند و مکمل یکدیگرند. یکی از دلیل بروز بسیاری از مشکلات موجود در سیستم های اداری از قبیل اختلاسها، ارتشاء و سایر معضلات سازمانی ریشه در بی توجهی به منابع انسانی سازمان دارد که به نیازهای مادی و معنوی افراد توجه نمی شود.

برای حل بسیاری از مشکلات جوامع بشری، مدیران میتوانند با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران موفق سازمانها، توسط ارزشمندترین دارایی سازمان (منابع انسانی)، راه پیشرفت را برای جامعه و کشور هموار سازند و مدیران مطمئن باشند تا زمانی که سازمان، راهبردی مدبرانه برای توسعه منابع انسانی نداشته باشند و کارکنان سازمان را ناراضی نگه دارند عملی کردن برنامه ها و تصمیمات غیر ممکن خواهد بود.

عملکردهای درونی در SIHRM

استفاده از مدیریت توسعه به عنوان عامل ارتباط درون سازمانی :

اگر چه استفاده از رویه ها وسیاست های مناسب منابع انسانی یک راه مهم برای پیوستن واحدهای نیروی انسانی منطقه ای MNE به یکدیگر است، آنها همچنین به عنوان مدیریت توسعه مورد استفاده قرار می گیرند (اونس 1992) .

توصیفات مدیریت توسعه در MNE به عنوان چسب (عامل ترکیب کننده ) واستحکام دهنده این عوامل را با یکدیگر مرتبط می کند واگر نه این امور از هم جدا می شوند و از دست می روند. زمانی که MNE ها ساخت یافته باشند بر محیط های پیچیده ای که اغلب عملیات های عدم تمرکز در مورد مناطق ، محصولات یا هر دوی آنها انجام می دهد اثر می گذارد. آنها حتی ممکن است به شکل سلسله مراتبی سازمان یافته شوند (MNE ها واحد های چندگانه با واحدهای فرماندهی جداگانه در سرتاسر جهان دارند ) .

در تلاش شان برای ایجاد ومنفعت بردن از استراتژی های سازمان یافته یا جهان شمول MNE ممکن است برای ایجاد اتحاد مدیران تلاش کنند (بارتلت وگوشال 1992) . این اتحاد که از طریق فعالیت های مدیریت توسعه ایجاد می شود می تواند به MNE در هر منطقه یا شغلی خدمت کند . برای انجام این امر شرکت ها (تعاونی ها) و یا مراکز فرماندهی جهانی به عنوان مراکز عملکرد مدیریت توسعه فعالیت و کوشش می کنند .

d) واحدهای محلی ، منطقه و شغلی منابع انسانی با راحد های مشترک منابع انسانی در تلاش برای هماهنگی برنامه های مدیریت توسعه به منظور پیوند داندن واحد های داخلی سازمان با یکدیگر همکاری می کنند (اوانس 1992 ؛ اسکولین 1992 ؛واندربروک1992 ؛تیچی 1992 ؛بارتلت وگوشال 1991 ،1992 )تتیجه حال از در ادامه ی فرضیات قبلی عبارت است از :

e) MNEها بهره برداریشان را از فعالیت های مدیریت توسعه به عنوان نیاز های آنها به هماهنگی فعالیت های استراتژیک واحد های جدا گانه افزایش می دهند و همچنین داشتن اتحادهای جهانی مدیران را نیز افزایش می دهند .

عملکردهای درونی در SIHRM :

زمانی که ساخت ، پیوستگی واحدهای درونی سازمان تمایل به توجه به استراتژی های سنتی منابع انسانی بین المللی مدیریت دارند عملکردهای داخلی نیز به همین اندازه به توجه نیاز دارند هر دوی آنها به یک تاثیر بر اثربخشی MNE دارند (پورتر 1990 ؛ پونت و ریسک 1992) . اثرات هر واحد محلی یک بخش از MNE است. هرچند که درجه نیازهای آنها به استحکام کامل متغیر است .

به هر حال این استحکام باید متناسب با محیط باشد و همچنین آن باید توسط قوانین استخدامی ، سنت و عرف مناطق محلی تشخیص داده شود و پایدار شود . آن رویه های مناسب منابع انسانی است که باید جنبه های محیط های محلی را منعکس کنند . بنابراین واحدهای محلی به دریافت حدودی از استقلال (خودگردانی ) برای سازگاری با شرایط محیطی نیاز دارند و حتی آنها به هماهنگی با MNE ها نیاز دارند به عنوان مثال برای تسهیل کردن انتخابات و انتقال وارزیابی و جبران کردن مدیران محلی آنها به سهیم شدن در بعضی از راهبردهای منابع انسانی مشترک نیاز دارند .

بعلاوه برای متناسب بودن بامحیط های محلی و تناسب داشتن با MNE ، واحد های محلی به تناسب با استراتژی های محلی نیاز دارند و آن نیاز واحد های محلی به توسعه رویه های منابع انسانی است که نه تنها با سیاست های MNE سازگار است بلکه همچنین با استراتژی های واحد ها هم سازگار است (اس شولر و جکسن 1987) .

دقیقا چگونگی اینکه این تناسب چگونه ممکن است بدست آید در ادامه پیشنهاد شده است. اما دلیلی در اینجا هست که نیاز واحد های محلی به متناسب بودن رویه های منابع انسانی با جنبه های درو فرهنگ محلی در رابطه با موثر بودن وحتی حفظ کردن بعضی از مسئولیت ها مرتبط می کند .به طور بسیار ویژه اهداف اصلی در مورد عملکرد داخلی SIHRM عبارت است از :

پاسخگو بودن و موثر بودن در محیط محلی حتی مایل بودن و آماده بودن در انجام یک متد و روش هماهنگ با کل واحد های MNE .

رویه ها وسیاست های SIHRM :

این اهداف در سه رویه وسیاست SIHRM اجرایی ومنعکس شده است .

اولین آنها منطبق شدن وسازگار شدن رویه های منابع انسانی با استراتژی های رقابتی،واحد و فرهنگ محلی وسیستم قانونی محلی است .

دومین آنها ایجاد روش کاری است که به وسیله ی آن رویه های منابع انسانی بتوانند در تغییرات متناسب با محیط تعدیل شوند وآخرین آنها ایجاد یک دسته از رویه ها SIHRMدر سطوح MNE است که نتواند به طور قانونی رویه های منابع انسانی واحد های محلی را احاطه کند . این موارد در شکل 3-17 بیان شده است .

تطابق وسازگاری رویه های منابع انسانی :

در یک تلاش رضایت بخش برای اینکه واحدهای اقتصادی(بنگاه ها)و اهداف MNE به صورت رقابتی ، واکنش پذیر موضعی و منعطف باشند ، مدیران واحدهای محلی به توسعه رویه های منابع انسانی سازگار با نیازهای فرهنگی ، سیستم قانونی وسنت ها نیازمندند . در تسهیل این امر برای مدیران محلی ( بخصوص از نوع مدیران ناشناس (تبعیدی یا مهاجر)) ممکن است عملکرد منابع انسانی را به همراه کارکنان کشور میزبان بکار گیرند .

در حقیقت این یکی از آن موقعیت هایی است به نظر می رسد MNE در بکارگیری از کارکنان کشور میزبان تاکید می کند (دولینگ و اس شولر 1990) . برای تکمیل این تناسب مدیر محلی نیاز دارد که نیاز های مشاغل مدیر منابع انسانی را به شکل استراتژی های ویژه رقابتی گزارش کند .

بعلاوه، به منظور تلاش برای دست یابی به اهداف و واحدهای اقتصادی متعلق به MNE ، واحدهای محلی ترکیب مناسبی از دانش محیط محلی را با نیازهای محلی جستجو خواهند کرد

(بارتلت 1992) . در توضیح مباحث قبل، فرآیند سیستماتیک همترازکردن رویه های منابع انسانی ، راهبردها وفلسفه ها با یکدیگر و همچنین با نیاز های استراتژیک مشاغل ، با این گونه فرآیند ها در شرکت های داخلی و MNE ها مشابه هستند .

در هر صورت یک تفاوت اساسی در نیاز به تعادل استراتژی ها ی رقابتی ضروری (توصیف با وسعت بسیار زیاد تحت عنوان فاکتور های درونی ) با عوامل فرهنگی ضروری آشکار می شود (فاتاک 1992؛ پانت وریسک 1992 ؛آدلر 1991 ) .

عوامل فرهنگی ضروری یک دوره فراگیری هستند که می توانند شامل جنبه های فرهنگ محلی، اقتصاد، سیستم قانونی، اعتقادات مذهبی و آموزش باشد . عوامل فرهنگی ضروری در SIHRM مهم هستند زیرا اثر آن بر رویه ها و رفتارهای مورد قبول ،مشروع و محتمل با اهمیت است (آدلر 1991 ؛ اشنایدر 1986 ؛ لورنت 1986 ؛ آدلر و بارت لومئو 1992) .

قابل قبول بودن بر این اساس که آیا به وسیله ی آن ما می توانیم حقوق کارگران با رده های مختلف را پرداخت کنیم و آیا به وسیله ی آن می توانیم آنها را متمایز کنیم بر اساس کارایی آنها ؟ .

مشروعیت بر این اساس که آیا هیچ وضع ممنوعیت قانونی برای عدم پرداخت حقوق اضافه کاری کارکنان در روزهای شنبه ویکشنبه(روزهای تعطیل) وجود دارد.

و امکان پذیر براین اساس که در حالی که جامعه در وضعیت سلسله مراتبی، استبداد و سیسنم مداخله گرایانه دولتی است آیا ما می توانیم به نیروی کار این قدرت را بدهیم که بتوانند تصمیمات کاری (محل کار ) را بر اساس تسهیلات حاصل از کیفیت وچگونگی استراتژی ما، انخاذ کنند؟

همه ی این سه جزء تشکیل دهنده عوامل فرهنگی ضروری برای MNE ها در توجه به تصمیمات در باره مکان استقرار و در باره اینکه کدامیک از رویه های منابع انسانی باید استفاده شود و اینکه اساسا کدامیک را می توان استفاده کرد ، بسیار با اهمیت هستند . زیرا سوالات درباره اینکه کدامیک از رویه های منابع انسانی می تواند استفاده شود بر استراتژی های ضروری رقابتی تاثیر می گذارند( موریسون و رات 1992 ؛ ویکنز 1987) این موضوع چالش باقوه ای را در ایجاد تعادل ضروری در شکل دهی مجموعه ی رویه های SIHRMکه در سطوح محلی استفاده شده بوجود می آورد .

نتایج حاصل از ترکیب فرآیند های تئوری رفتاری (اس شولر وجکسن 1987) و شرط لازم تفکر گوناگون (ویک 1969) در سه قضیه زیر بیان شده است .

a) رویه های منابع انسانی واحد محلی استراتژی های رقابتی ضروری واخد محلی و عوامل فرهنگی ضروری محیط محلی را منعکس خواهد کرد. بنابراین پیگیری استراتژی رقابتی ازسوی واحد محلی رویه های منابع انسانی در بر خواهد داشت که منعکس کننده و حمایت کننده ی آن استراتژی ها هستند و همچنین رویه های منابع انسانی را خواهند داشت که محیط محلی را منعکس خواهند کرد .

در تلاش برای بدست آوردن سایر اهداف و واحدهای اقتصادی MNE ، واحد محلی آماده خواهد بود تا اطمینان حاصل کند که رویه های منابع انسانی زمانی که توسعه می یابند ، بتوانند با نیاز های متناسب MNE در زمانی که لازم است سازگار شوند. برای مثال ؛ برای تطبیق دادن نیازهای بلقوه ی انتقال (دانش و کارکنان ) و امورکارکنان (امور استخدامی) ، واحد محلی ممکن است با بعضی از رویه های توسعه و امورکارکنان که ارتباط زیادی با آن MNE ها دارد ، سازگار باشد .

این موضوع به هر حال ممکن است در مورد محدودیت های بلقوه متمرکز افراد انجام شده باشد(منظور از افراد، افرادی است که می توانند به عنوان مدیران جهانی باشند) . با این حال این امر ممکن است کمک کند که MNE رقابتی تر شود. نتایج بدست آمده از این مبحث در قضیه زیر بیان می شود.

b) واحدهای موجود در MNE رویه های منابع انسانی که بر شرایط محلی اثر می گذارد و به طور همزمان برای سازگاری با بعضی از رویه های منابع انسانی که فعالیت ها را با دیگر واحد ها هماهنگ می کنند به ویژه زمانی که نیاز برای هماهنگی افزایش می یابد ، توسعه خواهند یافت .

ایجاد یک مدل یا روش کاری :

به عنوان ویژگی وشرایط محلی ؛ تغییرات MNE ، برای رویه ها و سیاست های منابع انسانی به منظور انعکاس این گونه تغییرات ، با اهمیت خواهد بود . در بطن واحد های محلی ، مدیران باید فرآیند هایی را برای تشخیص قانونی بودن تغییرات رویه های منابع انسانی متناسب با شرایط جدید تهیین نمایند ( بروستر و تایسون 1991) . این امر به اطمینان یافتن از نیاز منعطفی که مرتبط با اهداف MNE های امروزی است ، کمک خواهد کرد . نتایج بدست آمده از این مبحث در قضیه زیر بیان می شود.

c) تحت شرایط تغییرات محیطی وسازمانی، MNEها مکانیزم و رویه های راکه راه کارهای تجدید شده در واحد های محلی را تشخیص می دهند و حمایت می کنند را ، ایجاد می کنند .

توسعه سیاست های جهانی منابع انسانی :

مراکز (سازمانی) یک تمایل پاسخگو و استراتژیک برای توسعه سیاست های منابع انسانی که به اندازه کافی گسترده و متناسب هستند ، دارند که این تمایل برای چندین واحد محلی، برای سازگاری با نیاز های استراتژی رقابتی و محیطی اهیت دارد .

این مبحث تکمیل کننده ی دیگر مباحث تحت عنوان " پیوستگی واحد های درونی سازمان " است . توافقی وجود دارد که سیاست های منابع انسانی تسهیلاتی را برای پیوستگی واحد های درونی سازمان و انتقال یادگیری بوجود آورده اند ، که هنوز این موضوع در نیاز های واحد های محلی مشهود است .

این مبحث پیشنهاد می کند که واحد های محلی به تجزیه وتحلیل نیاز های محیطی به صورت سیستماتیک و مسئول بودن در برابر محیط و اطمینان یافتن از اینکه نیازهای آنها فرآیند هایی ات که به وسیله ی سیاست های منابع انسانی جهانی ایجاد شده اند ، نیاز مبرم دارد.

در مواقعی که واحد های محلی از نظر جغرافیایی بسیار پراکنده اند ، بیشترین مشکل جمع آوری اطلاعات ضروری مورد نیاز آنها است و در زمینه هایی که واحد های محلی شباهت زیادی با محیط دارند ، بیشترین مشکل سازگار کردن واحد ها با سیاست های منابع انسانی جهانی که می توانند با رویه های مناسب در واحد ها ترکیب ومتحد شوند ، است ( یعنی خدمت واحد ها به عنوان چتر محافظ ) .

این قضیه بر اساس منابع وابستگی احکام گوناگون ضروری(پفر و سالانسیک 1978؛ ویک 1996) شامل مباحث زیر می شود.

d) به عنوان نیاز برای ادغام واحد های درحال افزایش و جنبه های بقای شرایط محلی، MNE ها سیاست های منابع انسانی که می توانند رویه های گوناگون منابع انسانی در واحد های جهانی را احاطه کنند ، ایجاد می کنند .

e) در مورد واحد هایی که از نظر جغرافیایی بسیار پراکنده اند و متمایزند ، MNE ها منابع بیشتری را برای توسعه ی سیاست های منابع انسانی و فرآیندهای مورد نیاز واحد های در حال افزایش اختصاص می دهند . 

خلاصه ی عملیات های درون سازمانی وبین الملی :

در این قسمت چهارچوب پایه ای برای توضیح اثر MNE ها برSIHRM تعیین شده است. چندین قضیه فرض منطقی، اصول اهداف MNE ها که جدایی واحدها را در سرتاسر جهان تعیین می کند و درجه ی مناسب خودگردانی و گوناگونی واحد ها و روش های کنترول وهماهنگی این واحد ها را تعریف می کند ، پیشنهاد شده است .

این قضیه ها پیشنهاد می کنندکه به نظر می رسد که این واحد ها به طور مستقیم روابط بین اصول اهداف MNE ها (در توضیح پیوستگی واحد های درونی و اعمال بین المللی ) و مسائل مربوط به کنترول ، اعمال قدرت، حساسیت محلی و استراتژی های مناسب را نشان می دهند که این موضوع در شکل 1-17 نشان داده شده است .

در حالی که نتایج این روابط پیشنهاد شده برای آزمون تجربی ، یک راه اقتصادی تر و به صرفه تر را برای توضیح روابط SIHRM پیشنهاد می کند . همچنین آزمون های تجربی ای را برای فاکتور های درونی و خطرناک که در دیگر قسمت ها بیان شده ، پیشنهاد کرده است . در این قسمت ها بیشتر قضیه هایپیشنهاد شده ی SIHRM اثر این فاکتورها را که ممکن است به شکل ویژه ای در روابط بین اجزاء استراتژیک MNE و مسائل SIHRM آشکار شود را منعکس می کند این موضوع در شکل 1-17 نشان داده شده است .

در حالی که اثر مورد انتظار بعضی از عوامل به طور دقیق مانند عوامل فرهنگی و استراتژی رقابتی بر این فاکتورها پیشنهاد شده است .

فاکتور های بیرونی :

فاکتور های بیرونی در دو گروه 1- ویژگی های صنعتی و 2- ویژگی های کشوری/منطقه ای دسته بندی می شوند .

ویژگی های صنعتی شامل :

a) انواع مشاغل یا صنایع

b) ماهیت رقابتی فاکتورها

c) زمینه های تغییراست .

ویژگی های کشوری/منطقه ای شامل:

a) محیط سیاسی

b) محیط اقتصادی

c) محیط قانونی

d) محیط اجتماعی فرهنگی است .

انواع مشاغل :

این عوامل به امتیازات طراحی شده توسط پورتر (1986) بین مشاغل جهانی ومشاغل داخلی اشاره می کند . پورتر پیشنهاد می کند که صنایعی (صنایعی که از نظرسازمانی با هم پیوند خورده اند ) که در شکل یک شرکت با توجه و اهمیت دادن به اعتبار شرکت در گیر هستند زیرا الگوهای رقابت بین الملل از یک صنعت به یک صنعت دیگر متفاوت می شود. یکی از اشکال رقابت پی در پی بین المللی ، صنعت جهانی (جهانی شدن صنعت ) است .

که در آن موقعیت رقابتی شرکت به طور قابل توجهی توسط موقعیت آن (شرکت) در کشور های دیگر تحت تاثیر قرار می گیرد به عنوان مثال شامل ؛ خطوط حمل ونقل هوایی تجاری ، عوامل غیر محسوس و کسانی که از شرکت تقلید می کنند . هدف دیگر صنایع داخلی چند گانه هستند .

بهترین راه برای استفاده از دقایق پایانی روز

برای بیشتر کارمندان، دقایق پایانی کار روزانه راندمان بالایی ندارد. خستگی و زمان کم اجازه ی شروع کار جدیدی را نمی دهد و افراد ترجیح می دهند این زمان اندک را با خوردن چای، گپ زدن و نگاهی دوباره به ایمیل ها و اخبار روز بگذرانند. در اینجا سعی می کنیم نکته ی ساده ای را شرح دهیم که با انجام آن، بهترین استفاده را از اوقات مرده ی پایانی روز ببریم.

 انسان ها اگرچه در گذر زمان داناتر می شوند، اما معمولاً به اشتباهات خود نیز عادت می کنند. گاهی هم ممکن است به انجام درست یک کار عادت نکنند. علت این عادت کردن ها و نکردن ها یک چیز است: آنها به ندرت فرصتی برای مکث کردن و اندیشیدن به دلایل موفقیت یا عدم موفقیت در امور روزانه اختصاص می دهند. چون همیشه فکر می کنند کارهای زیادی باقی مانده و فرصتی برای تأمل نیست.

دقایق پایانی

اگر سازمانی بخواهد تنها یک چیز را به کارکنان خود آموزش دهد که بیشترین فایده را داشته باشد، قطعاً بهترین گزینه این خواهد بود: راه و روش آموختن. اینکه چگونه افراد به گذشته ی خود نگاه کنند و با خود صادق باشند تا از رفتارهای خود درس بگیرند. بدینگونه، افراد قادر خواهند بود که در تمام عمر خود آمادگی یادگیری داشته باشند. البته لازمه ی این امر داشتن اعتماد به نفس و تفکر باز است. همچنین نباید در برابر اشتباهاتی که آشکار می شوند، موضع دفاعی گرفت. با همه ی این دشواری ها، یک نکته امیدوارکننده است: برای عادت کردن به یادگیری، احتیاج به صرف وقت زیادی نیست. چند دقیقه در روز کافی است، مثلاً پنج دقیقه در انتهای ساعت اداری.

قبل از اینکه محل کار را ترک کنید، چند دقیقه به اتفاقات امروز فکر کنید. مثلاً نگاهی به تقویم روی میز بیندازید، در کدام جلسات شرکت کردید، کدام کارها را امروز تمام کردید، چه گفتگوهایی داشتید، با چه کسانی در ارتباط بودید، چه زمانی استراحت کردید. همه ی اینها را با برنامه ای که از قبل برای امروز داشتید مقایسه کنید. حالا این سؤالات را از خود بپرسید:

- امروز چطور گذشت؟ چه موفقیت هایی داشتم؟ با چه مشکلاتی مواجه شدم؟

- چه چیزهایی درباره ی خودم و دیگران یاد گرفتم؟ فردا کدام کار را مشابه امروز انجام می دهم و کدام کار را به روشی دیگر؟

- با چه کسانی در ارتباط بودم؟ به چه کسی باید آخرین اخبار کاری را بدهم؟ از چه کسی باید تشکر کنم؟ آیا باید به کسی بازخوردی ارائه دهم؟

این سؤالات به خصوص برای بهبود روابط انسانی در محیط کار ارزشمند هستند. در همین چند دقیقه ی پایانی روز می توانید (مثلاً از طریق ایمیل) از لطف یک همکار تشکر کنید، از دیگری سؤالی بپرسید و یا گزارش کوتاهی به رئیس یا همکار خود ارائه کنید. اگر از این فرصت چند دقیقه ای استفاده نکنید، فرصت خوبی را برای ایجاد و بهبود ارتباطات سازنده در محیط کار از دست می دهید.

جمع بندی

اینکه انسان رفتارش را تغییر دهد، کار ساده ای نیست. سؤال اینجاست که چه موقع یک تغییر رفتاری در بزرگسالان لازم است و این تغییر چگونه باید اجرا شود. غالباً در محیط کار، ارتباطات انسانی گوناگونی شکل می گیرد که پایه و لازمه ی اجرای فرآیندهای کاری هستند. هر گونه بهبود در این ارتباطات، اثر مستقیمی بر اجرای بهتر وظایف کاری خواهد داشت. استفاده از دقایق پایانی ساعات کار روزانه برای تأمل و تفکر پیرامون گفتگوها و داد و ستدهای انجام شده با همکاران، یکی از راه های سریع و آسان برای بهبود روابط کاری می باشد.

مدیریت منابع انسانی برای بهره وری بیشتر

شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاست‌جمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما‌ جواب مشخصی ندارند.

بیشتر ما راجع به راندمان پایین کار در ایران خبر داریم و عمدتا‌ آن را به سوءمدیریت نسبت می‌دهیم، اما حسن مدیریت چیست؟ چرا در یک سازمان کارکنان بهتر و بیشتر کار می‌کنند و در دیگری بودنشان بی‌فایده است؟ وجدان کاری؟ تخصص؟ تعهد؟ رضایت شغلی؟ سازماندهی؟ انگیزه؟ در واقع سوال این است که چه کنیم تا کارمندان و مدیران پایین دستی در سازمان بهتر کار کنند و موثر‌تر و مفید‌تر باشند؟ چه عواملی در نیروی کار بهره‌وری ایجاد می‌کنند؟

این مقاله سه عامل اساسی را به اختصار معرفی می‌کند:

دانستن، توانستن و خواستن که البته هر کدام دو جنبه دارد. در واقع مدیریت شش جنبه دارد که در ذیل به بیان ساده، ارائه می‌شوند:

۱) در درجه اول باید کارمند یا مدیر بداند (Awareness‌) که دقیقا‌ از او چه کاری می‌خواهیم و برای ما چه نتایجی مهم هستند. این موضوع دو جنبه دارد. در ابتدا باید خودمان مدیریت منابع انسانیبدانیم و مدیریت ارشد بداند که اهداف سازمان چیست و می‌خواهیم به چه برسیم. باید بدانیم که پرسود‌ترین فعالیت‌ها در هر شرایط زمانی چه هستند و تصمیم بگیریم که چه می‌خواهیم بکنیم. این یعنی برنامه داشته باشیم و استراتژی داشته باشیم. در حقیقت منابع انسانی واسطه و عامل اجرای برنامه‌های استراتژیک هستند.

در مرحله بعد باید به نیروی انسانی اعلام کنیم که از او چه می‌خواهیم. بدین منظور در ابتدا باید سازمان و مراکز مسوولیت آن را طراحی کرده و شبکه مسوولیت‌ها و اختیارات را برای مدیران و کارمندان مشخص نماییم. سپس می‌توانیم از ماتریس تخصیص وظایف برای تعیین شرح وظایف زیر واحد‌ها و افراد استفاده کنیم. در این رابطه به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی برای اعلام دستورات و وظایف احتیاج داریم.

۲) دوم باید کارمند یا مدیر بتواند (Ability‌) که آنچه را از او می‌خواهیم انجام دهد. این توانستن دو جنبه دارد. اول آنکه باید خود کارمند تخصص و مهارت لازم را برای انجام کار داشته باشد. یعنی باید دانش و تجربه وی با شغلش و وظایفش متناسب باشد. دوم آنکه باید امکانات لازم برای انجام کار در اختیار وی قرار داده شود. از جمله این امکانات، دسترسی به اطلاعات مورد نیاز است که باز هم به سیستم اطلاعاتی مدیریتی می‌رسیم. همچنین باید به مدیران و کارکنان برای اجرای وظایفشان، اختیارات لازم تفویض شود. نکته ظریف در این رابطه شخصی است که باید انتخاب متخصص را انجام داده و اختیارات لازم را به او تفویض نماید. آیا وی می‌تواند تخصص را تشخیص دهد؟ آیا به نفع وی است که فرد لایقی سر کار آید؟ یا هر چه متخصص‌تر باشد برای او تهدید بزرگ‌تری است؟

۳) در ‌‌نهایت باید کارمند یا مدیر بخواهد (Willingness‌) که موثر و کارآمد باشد. این مساله که شاید مهم‌ترین معضل مدیریتی در ایران است، دو جنبه دارد. جنبه اول سیستم ارزیابی عملکرد است که توجه به آن چشمگیر‌ترین تاثیرات را حتی در کوتاه‌مدت خواهد داشت. به قول تام پیترز «آنچه اندازه‌گیری شود، انجام می‌شود».

جنبه دیگر، انگیزش بر مبنای عملکرد است که به آن مدیریت عملکرد می‌توان گفت. این‌‌ همان چیزی است که ریشه بهره‌وری بالا در شرکت‌های موفق است و ایجاد آن هدف اصلی خصوصی‌سازی بوده است. در این رابطه رجوع کنید به مقاله «راهکارهای ساماندهی شرکت‌ها» (دنیای اقتصاد - شماره ۱۵۴۶ – ۲۷/۳/۸۷).

نظر به اهمیت بالای این دو جنبه، در ذیل به نکات کلیدی طراحی و پیاده‌سازی یک سیستم ساده ارزیابی و مدیریت عملکرد اشاره می‌شود.

• در این راستا باید نشانگر‌ها و شاخص‌های کمی برای عملکرد واحد‌ها و افراد طراحی و تعریف شوند. از جمله این شاخص‌ها می‌توان به انواع شاخص‌های بهره‌وری و راندمان، نسبت‌های بازده و تولید، نسبت‌های مالی، سود اقتصادی (EVA) و معیارهای بهبود اشاره نمود. برای ارزیابی مدیران بهتر است که از شاخص‌های کلیدی BSC استفاده نمود و برای کارکنان سطح پایین از مکانیزم‌های نظارتی استفاده کرد. لازم به ذکر است که هر شاخصی باید ارزش‌گذاری و مقیاس‌بندی شود و برای آن سطوح استاندارد و اهداف کمی (Targets) قرارداده شوند.

• به منظور هدف‌گذاری برای کارکنان و مدیران، باید اهداف کلان سازمان را به اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی و زمان‌دار (SMARTgoals) تجزیه نماییم. همچنین درخت‌های تصمیم مدیران باید به نحوی شکل‌دهی شوند که تصمیمات مدیران در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار گیرند.

• باید با توجه به روابط علت و معلولی، تمام شاخص‌های متاثر از تصمیمات، اختیارات و نتایج عملکرد هر کدام از مدیران و پرسنل مشخص شوند، همچنین باید حدود و حوزه تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد افراد و درصد تاثیر هر کدام روی هر شاخص‌ تخمین زده شود. درضمن باید تاخیرات زمانی پیدایش اثرات هر تصمیم و عملکردی روی هر شاخصی در نظر گرفته شود.

• یک نکته مهم این است که هر چه شاخص‌ها کلیتر و عمده‌تر هستند، حاوی اطلاعات تجمعی‌تر و بلندمدت‌تر می‌باشند و در نتیجه با ارزش‌تر و مرتبط‌تر با سود و برنامه‌های استراتژیک هستند، ولی هر چه شاخص‌ها جزئی‌تر و سطح پایین‌تر باشند اطلاعات آن‌ها سریع‌تر و با تاخیر کمتری است و ارتباط مستقیم‌تری با عملکرد کارکنان دارد.

• در مرحله بعد باید مکانیزم‌های انگیزشی را بر مبنای شاخص‌های عملکردی طراحی نمود. بدین ترتیب باید دستمزد‌ها، پاداش‌ها، موقعیت‌های سازمانی و ارتقا یا تنزل شغلی بر مبنای عملکرد‌ها قرار داده شوند. حتی قدردانی و توجه نیز باید بر مبنای عملکرد باشد.

• اصولا‌ باید تا آنجا که ممکن است بین افراد مختلف و قسمت‌های مختلف رقابت ایجاد شود، مگر در فعالیت‌های وابسته و سریال که به همکاری بیشتر نیاز داریم. در واقع باید رقابت بین تیم‌های با فعالیت‌های موازی ایجاد شود.

• باید میزان تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد هر فردی در سازمان، کاملا‌ با تاثیرپذیری (مالی) وی از نتایج عملکردش متناسب باشد. در حقیقت هر فردی در هر سمتی باید از یک طرف حداکثر تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد خود داشته باشد و از طرف دیگر باید حداقل تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد دیگران و عوامل غیرقابل کنترل داشته باشد. این‌‌ همان مساله طراحی بازخورد (Feedback) است.

راهکارهایی برای آموزش موثر نیروی کار

بسیاری از مدیران جوان داشتن یک آموزش‌دهنده را به منزله بلیت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بیشتر، قراردادهای بزرگ‌تر و ارتقای مقام‌های بیشتر می‌دانند. از طرفی آموزش‌دهندگان نیز از این امر سود می‌برند؛ چرا که وقتی کارآموزان جوانشان موفق می‌شوند، خود آنها نیز مورد توجه قرار می‌گیرند.

اما تمامی این مسائل زمانی حقیقت دارند که فرآیند آموزش اشتباه پیش نرود.

در یک سوی محور آموزش‌دهنده-کارآموز، روابطی است که به دلایل مختلف مانند فشار کار روزانه و زندگی‌های شخصی، اهداف متضاد و فقدان ارزش‌های مشترک به پایان می‌رسند، ولی گاهی دلایل از بین رفتن این روابط، دلایلی نه چندان عادی هستند که برای نمونه می‌توان به فریبکاری و سوءاستفاده اشاره کرد. هر دو طرف رابطه می‌توانند منشا این مسائل باشند و ممکن است بعد از چنین ماجراهایی، مسیر شغلی هر دو طرف دیگر مثل سابق نشود.

چطور ممکن است، روابط آموزشی در محیط کار اشتباه پیش روند؟

 نبود اشتراکات:

 بیشتر تجربیات ارزشمند در آموزش شامل اعتماد، تفاهم دو طرفه و علاقه‌ای کلی بین دو طرف این رابطه می‌شود. تحقیقات نشان داده که هر چه دو طرف چنین رابطه‌ای اشتراکات بیشتری – خصوصا در زمینه ارزش‌ها و شخصیت - داشته باشند، آن وقت تلاش بیشتری وقف این رابطه خواهند کرد. گاهی یک تضاد عمیق می‌تواند باعث تفاوت میان هماهنگی و نارضایتی شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده عادت به ساعات کاری طولانی و کار در آخر هفته‌ها داشته باشد، در حالی که کارآموز ساعات کاری معمولی در روزهای هفته و آخر هفته تعطیل را ترجیح می‌دهد. اگر هیچ کدام از دو طرف نخواهند انعطافی از خود نشان دهند، ممکن است هر دو طرف خود را قادر به ادامه موثر رابطه نبینند.

نادیده گرفتن کارآموزان:

لازم به گفتن نیست (ولی ما می‌گوییم) که برای سود بردن کارآموزان، آموزش‌دهندگان باید علاقه‌ای مداوم از خود نشان داده و به روشی مثبت عمل کنند تا حرفه و آموخته‌های شخصی خود را ارتقا دهند، بیشتر آموزش‌دهندگان همین هدف را دارند. با این حال گاهی به جایی می‌رسند که کارآموزان خود را نادیده می‌گیرند. این امر می‌تواند در اثر مشغولیت آموزش‌دهنده به امور فردی و حرفه‌ای خود اتفاق بيفتد.

البته این مسائل قابل درک هستند، اما ضرری که به شخصیت کارآموز می‌رسانند یا وقت تلف شده کارآموز را توجیه نمی‌کنند، چنین عدم‌توجهی ممکن است منجر به این شود که کارآموز احساس کند، آموزش‌دهنده برای رابطه‌شان ارزشی قائل نیست. در بدترین حالت، ممکن است کارآموزان از رابطه عقب‌نشینی کرده یا حتی آن بخش یا سازمان را ترک کنند. در کمترین حالت، آنها آنقدر آزرده و ناراحت و رنجیده خواهند بود که هیچ راهنمایی احتمالی را نخواهند پذیرفت.

آموزش‌دهندگانی که کار کارآموز خود را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند: تحت‌تاثیر قرار دادن اغلب وقتی رخ می‌دهد که آموزش‌دهنده مسوول مستقیم کارآموز یا مدیری رده بالا در بخش باشد. این مشکل ناهنجارتر از نادیده گرفتن کارآموز است و بیشتر از آن آسیب می‌رساند و در سه شکل اساسی ظاهر می‌شود: زورگویی، پخش مسوولیت نامناسب و جذب قدرت برای خود.

زورگویی، در واقع مدیریت از طریق ایجاد رعب و وحشت است و طی مصاحبه‌هایی که دکتر ایبای و همکاران محقق او در طول سال‌ها از کارآموزان به عمل‌ آورده‌اند، به کرات گزارش شده است. این مساله در شکل‌های مختلفی ظاهر می‌شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده، کارآموزی را تهدید به تنزل رتبه کند، مگر اینکه کارآموز تمام شب بیدار بنشیند و مشکلی را که آموزش‌دهنده ایجاد کرده حل کند. به احتمال بسیار زیاد کارآموز تسلیم شده و تا دیروقت کار خواهد کرد، ولی در عین حال چنان از آموزش‌دهنده متنفر خواهد شد که رابطه بین آنها صدمه‌ای جبران‌ناپذیر می‌خورد.

مسوولیت‌پذیری نامناسب یعنی وقتی که آموزش‌دهنده یک کارآموز را وادار به انجام کاری می‌کند که مسوولیت خود آموزش‌دهنده است، اما این بخش شامل ارائه ندادن قراردادها هم می‌شود. کارآموزی که مدت‌ها انتظار یک قرارداد خیلی خاص را کشیده، ممکن است در دقیقه نود متوجه شود که آموزش‌دهنده قرارداد را پذيرفته است. کارآموزانی که در چنین موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند، ممکن است پیشرفت حرفه‌ای خود را برنامه‌ریزی شده بیابند.

جذب قدرت شامل رفتارهای بدخواهانه‌تری چون خرابکاری و مال خود کردن اعتبار دیگران می‌شود. اگر یک آموزش‌دهنده موقعیت مستحکمی داشته باشد و چنین عملی را انجام دهد، ممکن است شهرت و ارتقای رتبه آتی کارآموز آسیب‌های جبران‌ناپذیری ببینند. برخی می‌گویند که آموزش‌دهنده‌هایشان پشت سرشان از آنها انتقاد کرده و بابت اشتباهاتی که تقصیر خود آموزش‌دهنده بوده، آنها را سرزنش می‌کنند. آموزش دهندگانی که ایده کارآموزان خود را سرقت می‌کنند، همین قدر صدمه ایجاد می‌کنند.

کارآموزانی که آموزش‌دهندگان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند:

 کارآموزان روش‌های کمتری در اختیار دارند، ولی آنها هم می‌توانند به سود خودشان و گاهی به ضرر شهرت و حرفه یک آموزش‌دهنده عمل کنند. یک آموزش‌دهنده گزارش کارآموزی را داده است که از خود عدد ساخته، دلیل و برهان سر هم کرده و خبر انجام ایده‌هایی را که هنوز در مرحله نظری هستند می‌دهد تا جلوی مدیران ارشد خوب جلوه کند.

آسیبی که آموزش‌دهنده در چنین موقعیتی می‌بیند، دو جنبه دارد. اول، هرگونه بدگویی، حتی اگر منبع قابل اتکایی نداشته باشد، عاقبت شهرت آموزش‌دهنده را خدشه‌دار می‌کند و دوم اینکه، اگر اغراق‌های دروغین کارآموز رو شوند، ممکن است آموزش‌دهنده به همان اندازه کارآموز و حتی بیشتر مسوول شناخته شود. ممکن است مدیریت به این نتیجه برسد که آموزش‌دهنده مسوول رخ دادن چنین سوءاستفاده‌ای است.

خرابکاری علیه آموزش دهندگان:

 وقتی کارآموزان می‌خواهند حرفه آموزش‌دهنده‌شان را خراب کنند، اغلب انگیزه انتقام، مثل انتقام برای عدم‌دریافت ارتقای رتبه دارند. ممکن است دلیل این عدم‌ارتقا، عملکرد ضعیف خود کارآموزان باشد، ولی برخی کارآموزان به جای اینکه خودشان مسوولیت چنین امری را بپذیرند، آموزش‌دهنده را برای عدم‌ارائه حمایت مناسب سرزنش می‌کنند.

در سایر موارد، ممکن است خرابکاری غیرعمدی باشد. آموزش‌دهندگان با گفتن اینکه به آینده و توانایی کارآموز اعتقاد دارند، خود را در خط اول مسوولیت سازمان قرار می‌دهند. چنین حمایت‌هایی می‌توانند نتیجه معکوس دهند. مثلا اگر آموزش‌دهنده کارآموزی با توانایی ویژه را ارتقای درجه دهد و بعد این کارآموز اشتباه بسیار بزرگی بکند – شاید به دلیلی شخصی که آموزش‌دهنده از آن بی‌خبر بوده است – در آن صورت، آموزش‌دهنده نیز زیر سوال می‌رود.

کارآموزان فرمانبردار:

 گاهی اوقات کارآموزان خیلی مطیع آموزش‌دهندگان خود می‌شوند و جلوی رشد و تفکر مستقل خود را می‌گیرند. این شرایط نیز می‌تواند منجر به موقعیت‌هایی شود که در آن آموزش‌دهنده کنترل زیاده از حد و بی‌چون و چرایی به دست می‌آورد. در هر صورت، آموزش کارآموز با مانع روبرو می‌شود.

کارآموزان حسود:

 این موقعیت را در نظر بگیرید – دو کارمند برای مدتی طولانی برای شرکتی کار کرده‌اند و قراردادهای یکسانی را سر موقع برای شرکت تکمیل کرده‌اند. بعد یکی از آنها ارتقای درجه می‌گیرد و مسوول بهبود دادن همکار سابق خود می‌شود. وقتی چنین اتفاقی بیفتد، روشن است که چرا رابطه میان این دو به آسانی شکل نخواهد گرفت: حسادتی که رقیب تبدیل شده به کارآموز نسبت به رییس جدید خود احساس می‌کند، جلوی هرگونه اشتیاق یا توانایی برای آموزش را می‌گیرد.

حصول اطمینان از اینکه ارتباط، رابطه‌ای مثبت است

برای کم کردن احتمال چنین مشکلاتی یا برای از میان برداشتن آنها قبل از اینکه تبدیل به مسائلی جدی شوند، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم.

به آن ساختار بدهید:

 سازمان چه آموزش رسمی داشته باشد چه غیررسمی و چه هر دو را، باید از کارآموزان و آموزش‌دهندگان خود حمایت کند. نمایندگان منابع انسانی باید در دسترس باشند تا آموزش را ارائه داده و در حل هر گونه مشکل نوظهور، کمک کنند. منابع انسانی در تعیین اهداف رابطه‌ها نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد.

داشتن پشتیبانی:

 شاید بهتر باشد که هر کارآموزی همزمان بیشتر از یک آموزش‌دهنده داشته باشد و برعکس. اگر یک آموزش‌دهنده بخواهد حرفه یک کارآموز را تخریب کند، کارآموز می‌تواند برای پشتیبانی به آموزش‌دهنده دیگری روی بیاورد و اگر یک کارآموز بخواهد زیر پای آموزش‌دهنده را خالی کند، آموزش‌دهنده می‌تواند از سایر کارآموزان حمایت دریافت کند.

گروه‌بندی محتاطانه:

افرادی که خود داوطلب می‌شوند، با احتمال بیشتری وقت و تلاش مورد نیاز برای برآورده کردن انتظارات صرف می‌کنند. سازمان‌ها نیز باید بکوشند تا آموزش‌دهندگان و کارآموزانی را با هم شریک کنند که اشتراکات زیادی با هم دارند؛ چرا که چنین روابطی با احتمال بیشتری موفقیت‌آمیز خواهند بود.

آموزش و آگاهی دادن:

ضروری است که قبل از شروع کار در هر برنامه رسمی یا غیررسمی، قوانین ویژه‌ای تعیین شوند. برای مثال،‌ هر چند وقت یک بار ملاقات صورت گیرد و طي آن مشخص شود كه کارآموز به دنبال چیست و آموزش‌دهنده چه چیزی دارد که به او ارائه دهد.

اطمینان حاصل کنید که کارآموزان بدانند باید به بازخورد پاسخگو بوده، مشتاق یادگیری و هدفمند باشند. آنها حتی باید مشتاق آموزش دیدن در خارج از رابطه خود در محیط کار باشند. هر چه آنها ارزش بیشتری به رابطه دهند، احتمال کمک موثر آموزش‌دهندگان به آنها بیشتر می‌شود.

هر دو طرف باید آگاه باشند که رابطه‌شان به اعتماد متکی است و گاهی باید عملکرد خود را توضیح دهند تا جلوی بروز سوءتفاهم را بگیرند. برای مثال، اگر یک آموزش‌دهنده درخواست ملاقاتی را نپذیرد، باید توضیحی داده شود. در غیر این صورت، ممکن است کارآموز به اشتباه فکر کند که آموزش‌دهنده علاقه خود به کار را از دست داده است.

هر دو طرف باید از الگوهای رفتاری که به احتمال زیاد ایجاد مشکل می‌کنند، باخبر باشند. این مساله می‌تواند قبل از رسیدن به مرحله روابط مضر، به ترمیم – یا اتمام – روابط بی‌فایده کمک کند. هر دو طرف باید تحت آموزش مهارت‌های مدیریت اختلافات نیز قرار گیرند.

پایه کار: قبل از شروع ، هر دو طرف باید بدانند چه چیزهایی برای ارزشمند کردن این همکاری ضروری است. سپس یا باید با تمام وجود مسوولیت را بپذیرند یا انصراف دهند.

ارائه بازخورد:

 آموزش‌دهندگان می‌توانند نظریات خود را با مسوولان کارآموز که علاقه‌ای ویژه به پیشرفت او دارند، در میان بگذارند. اگر مشکلی پیش بیاید، کسی از بخش منابع انسانی یا مسوولی دیگر وجود دارد که پیشنهادی ارزشمند ارائه داده یا پادرمیانی کند.

آمادگی برای اتمام کار:

 همه باید دقیقا بدانند که سرانجام وقتی کارآموز همه چیزهایی را که می‌توانسته یاد گرفت، فرآیند آموزش به پایان می‌رسد. صحبت پیش از موعد در این رابطه باعث می‌شود موقع پایان، هیچ سوتفاهم یا رنجشی ایجاد نشود.

تجزیه و تحلیل ذخایر و جابجایی کارکنان

فرایندهای مدیریت

انواع معمول فرایندهای کلیدی موجود در اکثر سازمانها عبارتند از:

- برنامه ریزی و بودجه بندی

- پردازش سفارشهای فروش

- توسعه محصول جدید

- توسعه سیستم‌های جدید

- مدیریت روابط با مشتریان/ مراجعان مهم

- مدیریت کیفیت فراگر

- برنامه ریزی جانشینی و توسعه مدیریت

نظر به اینکه این مراحل مهم معمولا چند وظیفه‌ای و چند رشته‌ای هستند بچه‌های یتیمی را می‌مانند که هیچ فرد خاصی مسئول سلامت و راحت آنان نیست. بنابراین لازم است که مدیر منابع انسانی کسب و کارمدار از وجود رویه‌هایی برای تعریف فرایندهای مهم سازمان اطمینان حاصل کند و فرایندهای مذکور را بر اساس معیارهای مهم زیر تجزیه و تحلیل نماید:

• زمان صرف شده

• منابع مورد استفاده

• کیفیت

• انعطاف پذیری برای رفع نیازهای آینده

نتیجه گیری: مدیریت تحول

عملا کلیه سازمانها با چالشهای روز افزون عوامل موثر متعددی مانند بازار، تکنولوژی، محیط قانونگذاری، محیط اجتماعی، مسائل جمعیت شناختی و رقبا مواجهند که واکنش موفقیت آمیز سازمان به آن چالشها مستلزم دگرگونی لازم خواهد بود.

در ارتباط با مدیریت تحول سازمانی، اهم نکات مورد نظر عبارتند از:

- تعیین مصداق تغییر آسان‌تر از تصمیم گیری درباره نحوه انجام تغییر است.

- مقاومت افراد نه در برابر تغییر بلکه در برابر مدیریت غیر منطقی آن است.

- ترس از ناتوانی در مبادرت به تحولع بزرگترین مانع تحول است، ولی غالبا به صورت مخالفتهای عقلایی بیان می‌شود.

- تحول همواره با شکست یا موفقیت همراه است: شکست را باید انتظار داشت و از آن آموخت.

- تغییر رفتار از طریق ایجاد تحول در ساختارها فرایندها و سیستم‌های پاداش در مقایسه با ایجاد تحول در فرهنگ سازمان آسان‌تر است.

- موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به مجموعه توان سازمان در مدیریت موفقیت آمیز تحول مستمر بستگی دارد.

- تحول دردآور، اما حفظ وضعیت موجود دردآورتر است.

کسب مزیت رقابتی در بازار نیروی کار

راهبردهای منبع یابی سازمان را در امور مربوط به جذب نگهداری و بهسازی منابع انسانی مورد نیاز برای تحقق هدفهای خود راهنمایی می‌کند. هدف این راهبردها، توانمند سازی بنگاه در جهت تقویت قابلیت‌ها و نقاط قوت خود از طریق جذب افراد است.

تجزیه و تحلیل عوامل درونی

نخستین گام در تحلیل عوامل درونی یک پارچه ساختن راهبردهای کسب و کار و منبع یابی است. تحلیل بعدی تحلیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی برنامه های کسب و کار است که به تحلیل‌های دیگری از ذخایر و جریانات پرسنلی منجر می شود. در تکمیل این کار می‌توان در مورد چرایی پیوستن و ماندن افراد در سازمان و یا ترک آن، مطالعاتی انجام داد.

تلفیق راهبردهای کسب و کار و تجهیز منابع

راهبرد کسب و کار سمت و سوی حرکت سازمان را نشان می‌دهد. این راهبرد باید بر حسب مولفه‌های زیر نیازهای منابع انسانی را آشکار سازد.

• تعداد افراد مورد نیاز در ارتباط با سطوح مختلف فعالیت‌های مورد پیش بینی

• مهارتهای مورد نیاز در چارچوب پیشرفتها و راهبردهای فن شناختی و بازار/ محصول در جهت ارتقای کیفیت و کاهش هزینه‌ها

• تاثیر تجدید ساختار سازمانی به عنوان نتیجه سیاست‌های عقلانی کردن، تمرکز زدایی، کاهش لایه‌های سازمانی، ادغام‌ها، توسعه محصول یا بازار، یا معرفی تکنولوژی جدید، مثلا تکنولوژی تولید سلولی.

• برنامه هایی برای تغییر فرهنگ سازمان در زمینه‌هایی چون توان ارائه، استانداردهای عملکرد، کیفیت، خدمات مشتری، کار تیمی و انعطاف پذیری که نیاز به افرادی با طرز فکرها، اعتقادات و ویژگی‌های شخصی متفاوت را نشان می‌دهد.

تجزیه و تحلیل ذخایر و جابجایی کارکنان

این تحلیل نحوه ورود و خروج افراد از سازمان و چگنگی پیشرفت آنان در سطوح و رتبه‌های مختلف سازمانی را نشان می دهد. چنین تحلیلی ذخایر پرسنلی- یعنی تعداد افراد استخدام شده در هر شغل یا رتبه شغلی در طول مدت خدمت یا در گروه‌‌های شغلی و جریانات پرسنلی- یعنی ترک خدمت کرده‌ها، کار گماری‌ها و ارتقاء‌ها را بر حسب شغل و رتبه و بر طبق مدت خدمت ثبت می‌کند.

مطالعات پیمایشی درون سازمانی

از مطالعات نگرش سنجی می‌توان به عنوان بررسی‌های فشار سنجی کارکنان موجود استفاده کرد چرا به شرکت پیوسته‌اند و چرا قصد ماندن یا ترک آن را دارند؟ برای تکمیل اطلاعات (غالبا غیر موثق) و حاصل از مصاحبه‌های مربوط به علت‌های ترک سازمان می‌توان در مورد کارکنان قبلی شرکتمطالعات ویژه‌ای انجام داد و علل ترک خدمات آنان را مورد بررسی قرارداد ضمنا مطالعاتی نیز می‌توان درباره گروه‌های آسیب پذیر برای ترک سازمان نظیر افرادی که کار در سازمان را اخرا شروع کرده‌اند و یا واجدین مهارت‌های کلیدی، مخصوصا در سطوح مدیریت انجام داد که از مهارت و تجربه مورد نیاز بازار خارجی برخرودارند و جایگزین کردن آنها مشکل است.

تجزیه و تحلیل محیطی

روندهای جمعیتی تا حدی دشواری به وجود می‌آورند، اما بسیاری از محدودیت‌های جایگزینی از عوامل زیر ناشی می‌شوند:

• سرمایه گذاری‌های ناکافی در آموزش (همانگونه که از بررسی سرمایه‌ گذاری در آموزش حرفه‌یی، از نظر تعداد روزهای آموزش در سال و ارقام مربوط به هزینه‌های آموزشی موجود در بخش خصوصی بر می‌آید.

• کاهش جمعیت فارغ التحصیلان

• تغییر تقاضای نیروی کار از کارگران ساده و نیمه ماهر به سمت دانشگران

• بروز تغییر عمده در ترکیب سنی نیروی کار

• پیدایش یک نیروی کار پیوسته در حال دگرگونی که تنوع آن بیشتر می‌شود و به صورت بخشی در می‌آید.

تجربه بین‌المللی و مسائل مربوط به سرمایه گذاری وسیع‌تر

شرط اثربخشی راهبردهای تجهیز منابع انسانی، این است که به رقابت بین‌المللی در کسب منابع محدود از جمله منابع کار توجهی روز افزون داشته باشند. ضمنا کیفیت منابع کار و مدیریت عامل تشخیص رقابتی مهمی در بازارهای کالا وخدمات خواهند بود. تاکید روز افزونی نیز بر کیفیت بالا و محصولاتی با تکنولوژی مدرن نهاده خواهد شد که به نیروی کار کمتر ولی کیفی‌تری نیاز دارند. روند این تاکید در آینده نیز ادامه خواهد یافت.

پی ریزی منابع انسانی

مسائل مهم رشد و توسعه مستمر و پی ریزی منابع انسانی عبارت خواهد بود از:

- بودجه خصوصی و دولتی آموزش و پرورش

- توسعه یک زیربنای آموزش و پرورش در جهت تقویت فعالیت توسعه

قدرت تاثیر سرمشق

ابتکار اخیر تحت عنوان سرمایه گذارا در افراد نقطه عطفی را موجب شده که شرکتها باید به آن واکنش نشان دهند. هدف چنین ابتکاری این است که سازمانها را وارد کند تا ضمن جدی گرفتن آموزش اثربخشی هزینه سرمایه گذاری‌های خود در منابع انسانی را ارزیابی کنند.

این ابتکار به وسیله شوراهای آموزش و کسب و کار تقویت می‌شود و با پی‌گیری برخی از ابتکارات دولت/ شورای آموزش و سرمایه گذاری درصدد بهبود کمی و کیفی آموزش در انگلیس برآمده است.

با این حال تاثیر این ابتکارات در بازار تا کنون بسیار ناچیز بوده است و تلاشهای انفرادی شرکتها در ارتقای مهارتهای خود برای آینده بسیار حیاتی خواهد بود.

تجزیه و تحلیل بازار کار

تحلیل محیطی باید روندهای کلی اقتصادی، کسب و کار و جمعیت شناختی را مشخص کند. در مقابل آن تجزیه و تحلیل‌های مشخص‌تری از بازارهای کار می‌تواند صورت گیرد که شرکت مورد نظر در آن در حال فعالیت است.

بازار بین‌المللی

بازار بین‌المللی نیروی کار از دو بخش تشکیل شده است. اتباع انگلیسی که تمایل دارند در خارج کار کنند و اتباع سایر کشورهایی که تمایل به کار در انگلیس یا جای دیگری دارند.

در ارتباط با عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار کار منطقه‌یی مراحل زیر ضرورت دارد:

- عرضه

- تقاضا

- مسائل بازار کار

- روندهای شغلی

بازار کار محلی

در تجزیه و تحلیل بازار نیروی کار محلی، نخست باید با توجه به قابلیت حصور و تسهیلات ایاب و ذهاب موجود حد و حدودی را تعریف کرد که کارکنان می‌توانند از آنجا به محل کار خود رفت و آمد کنند. در این تعریف یک بررسی از ترتیبات رفت و امد کارکنان موجود می‌تواند کارساز باشد. ضمنا تعیین امکانات حمل و نقل در دسترس نیز ضرورت خواهد داشت.

روشهای ‌مختلف پاسخگویی به الزامات منابع انسانی

ایجاد پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی

هدف پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی ذخیره اطلاعات گرد آمده از تجزیه و تحلیل‌های درون و برون سازمانی است به نحوی که امکان پیش بینی‌های عرضه و تقاضا فراهم شود و فرصت‌ها و محدودیت‌های احتمالا تاثیر گذار بر راهبردهای تجهیز منابع مورد ارزیابی قرار گیرد.

محتویات پایگاه اطلاعاتی

پایگاه اطلاعاتی درون سازمانی عمدتا از سوابق استخدام و پرسنلی تاریخچه شغلی (از جمله ارزیابی‌های عملکرد) داده‌های مربوط به دوره‌های آموزشی ط شده و داده‌های مربوط به ضایعات نیروی کار (شاخص‌های جابجایی و ثبات پرسنلی)، بیماری‌ و غیبت تشکیل می‌شود. این پایگاه ضمنا اطلاعات حاصل از مطالعاتی را در بر خواهد گرفت که شرح آنها قبلا در این فصل آمده است. پایگاه اطلاعاتی برون سازمانی باید شامل اطلاعاتی درباره روندهای کلی نیروی انسانی و بازارهای کار باشد.

مسئولیت‌‌های پایگاه اطلاعاتی

مسئولیت‌های منبع یابی و برقراری و حفظ پیوند با سایر پایگاه‌های مربوط به کسب و کار منابع انسانی را باید به پایگاه اطلاعاتی محول کرد، در تفویض این مسئولیت برداشتن گام‌های زیر ضرورت خواهد داشت:

1- نیازهای کاربر را تعریف کنید.

2- یک بسته نرم افزاری با قابلیت تحلیل و دست کاری داده‌های منابع انسانی تعبیه کنید.

3- آمارهای نیروی انسانی را روزآمد و اصلاح کنید.

4- مسئولیت مدیریت پایگاه اطلاعاتی را به فردی از افراد واحد پرسنل ی واگذار کنید، تا ضمن مدیریت پایگاه داده‌ها را تامین و تحلیل کند و امور مربوط به تحلیل های ورود و خروج پرسنل و پیش بینی‌‌های نیروی انسانی را انجام دهد.

تدوین راهبردهای کلی منبع یابی

پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی باید اطلاعات لازم برای آماده سازی پیش بینی‌های عرضه و تقاضا و تصمیم گیری در مورد نحوه پاسخگویی به الزامات نیروی انسانی ناشی از راهبرد کسب و کار را فراهم کند.

راهبرد کارمندیابی (جذب)

این راهبرد باید موارد زیر را مد نظر داشته باشد:

- عوامل احتمالی جذب افراد و یا دفع آنان از سازمان

- اساس و مبنای رقابت سازمان با سایر کارفرمایان برای جذب کارکنان واجد کیفیت بالا (منبع یابی رقابتی).

- روشهای جایگزین برای پاسخگویی به الزامات منابع انسانی.

- فنون انتخابی که به احتمال قوی به جذب بهترین کارکنان به سازمان منجر می‌شود.

عوامل موثر بر تصمیم افراد در پیوستن به یک سازمان

این عوامل عبارتند از:

- فرصتهای شغلی- این عامل به ویژه در جذب افراد جوان بسیار مناسب است.

- برنامه شغلی- آموزشی خاصی که شرکت به اجرای آن متعهد باشد.

- فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود.

- دسترسی به آموزش و پرورش پیشرفته، چه در حین کار و چه در خارج از محیط کر

- شغلی متضمن مسئولیت و پادارش که در آن عملکرد مورد توجه قرار می‌گیرد.

- یک محیط کار جذاب

- تلقی از رفتار با افراد به عنوان یک انسان و نه یک ماشین

- سبک مدیریتی باز

- امکان مشارکت سطح بالا

- امکان عضویتی احترام آمیز در تیمی منسجم.

- اعتقادی دایر بر اینکه ماموریت سازمان ارزشمند است و سازمان می‌داند به کجا می‌رود و به گونه‌ای موثر هدایت می‌شود.

- اشتهار کلی سازمان به نوآوری، داشتن محصولات کیفی، سطح بالای خدمات به مشترین و ارباب رجوع، مسئولیت اجتماعی و فلسفه سازمانی مطلوب در مورد نحوه رفتار با افراد.

- آشکار بودن نامی بزرگ و محترمانه در شناسنامه شرکت.

روشهای ‌مختلف پاسخگویی به الزامات منابع انسانی

راهبردهای جذب باید منابع مختلف جذب نیرو را مد نظر داشته باشد. برخی از شرکتها بخش‌های خاصی از نیروی کار را مورد توجه قرار داده‌اند که احتمالا در ارتباط با کسب و کار آنها مهم تلقی می‌شود.

جالب است که اقدامات کارفرمایان برای مادران شاغل به دلیل تقاضای روز افزون دیگر چندان موثر نیست. علی رغم این حقیقت که در مقایسه با دهه گذشته تعداد دو برابر مادران پس از چند ماه مرخصی زایمان به کارشان بازمی‌گردند.

ضمنا باید تدبیری نیز به حال تقاضای روز افزون افراد تحصیل کرد اندیشیده و افراد تحصیل کرده (چه مرد و چه زن) را مورد توجه قرار دهد اکثر دانشجویان جویای یک مسر شغلی مشخص آموزش مناسب و کار جالب هستند.

در این روشها شش رویکرد زیر را باید مورد توجه قرار داد:

1- رویکرد سازمانی

2- رویکرد انعطاف پذیری

- انعطاف پذیری وظیفه‌ای که به کارکنان آموزش یا بازآموزی هایی می‌دهد تا بتوان آنان را به سرعت در فعالیت‌‌های مختلف دیگر به کار گرفت.

- انعطاف پذیری از نظر تعداد که با استفاده از قراردادهای فرعی کارکنان موقت و پاره وقت به سازمان امکان می دهد تا تعداد کارکنان خود را در واکنش به تحولات کوتاه مدت تقاضای نیروی کار به سرعت افزایش یا کاهش دهد.

- ساعات کاری منعطف که در آن می‌توان بر حب حجم کار معمول، الگوی روزانه کار را تغییر داد یا امکان ساعات کار هفتگی بیشتری را در ایام اوج کاری در طول سال فراهم آورد. یک رویکرد مبتنی بر برنامه ریزی ایجاد یک سیتم ساعتی سالانه‌ای است که نیاز به نگهداری از کارکنان بیکار پنهانی را کاهش دهد یا بتوان در اوقات اوج کاری از کارکنان پاره وقت استفاده نمود. این هدف با برنامه ریزی ساعات کار افراد، بر اساس تعداد ساعات کاری مورد نیاز در طول سال تحقق می‌يابد و پیش بینی افزایش یا کاهش ساعات کار در یک دوره خاص را بر طبق سطوح فعالیت فصلی امکان خواهد داد.

- انعطاف پذیری مالی، متضمن طراحی سیستم‌های پرداختی است که با انعطاف پذیری بیشتر سازمان در تدوین سیستم های پرداخت مانند پرداخت بر اساس مهارت یا پرداخت منعطف سر وکار دارد.

3- رویکرد آموزش

4- رویکرد مدیریت شغلی (کار راهه)

5- رویکرد برنامه ریزی بهره وری

6- رویکرد کوچک سازی

فنون انتخاب

راهبرد کارمند یابی باید با معرفی یا گسترش فنون گزینش، مانند آزمون‌های روانسنجی، داده‌های زیستی و مراکز ارزیابی برای بهبود کیفیت افراد مورد استخدام اقدام کند.

راهبردهای بهبود نرخ نگهداشت

راهبراها بهبود نگهداشت کارکنان باید ده حیطه زیر را مورد توجه قرار دهند:

1- پرداخت: برخی از مشکلات به دلیل وجود نظام‌های پرداخت ناعادلانه و غیر رقابتی بروز می‌کند. اقدامات احتمالی لازم در این ارتباط عبارتند از:

- بررسی سطوح پرداخت بر اساس مطالعات بازار

- تضمین اینکه به افراد بر طبق ارزش آنها در بازار پرداخت می‌شود.

- اعمال ارزشیابی شغل یا بهبود طرح موجود ارزشیابی برای فراهم ساختن امکان ربته بندی منصفانه

- بررسی طرح‌های پرداخت عملکرد- محور برای حصول اطمینان از اعمال مطلوب آنها.

2- پاداشها

3- مشاغل

4- عملکرد

5- آموزش

6- توسعه کارراه

7- تعهد

8- فقدان انسجام گروهی

9- نارضایتی از مدیریت و سرپرستی

10- کارمند یابی، گزینش و ارتقاء

11- بازارگرمی بیش از حد

راهبردهای آموزش

راهبردهای آموزش با عوامل زیر سر و کار دارند:

- فلسفه آموزش سازمان

- مسائل راهبردی (دراز مدت) مهم‌تری که آموزش باید به آن بپردازد.

- نیازهای آموشی کوتاه مدتی که باید رفع شود

- اولویتهایی که باید به رفع نیازهای درازمدت و کوتاه مدت داده شود.

- منابعی که باید برای آموزش در دسترس قرار گیرد.

- تخصیص مسئولیت لازم برای تدوین و اجرای برنامه‌های آموزشی.

راهبرد توسعه مدیریت

راهبرد توسعه مدیریت باید نحوه پرداختن سازمان به مولفه‌های زیر را تنظیم کند:

- انجام ارزیابی‌هایی منظم و مبتنی بر ضابطه، از استعدادهای بالا بر اساس معیارهای ملی و بین‌المللی

- انتخاب و پذیرش زبانی مشترک برای توسعه مدیریت بر اساس مدلهای رهبری عالی و ابعاد شایستگی.

- اعمال نوعی چرخش شغلی انتخابی و برنامه ریزی شده

- بهره گیری از سیستم عملکرد مدیریت به عنوان اهرم اصلی توسعه قابلیت‌ها

راهبرد کوچک سازی

این راهبرد ترکیبی از تدارکات زیر خواهد بود:

- مطلع ساختن کارکنان و مشورت با آنان در زمانی مناسب

- ایجاد انیگزه‌های مالی و غیر مالی برای تشویق کارکنان به ترک داوطلبانه شرکت

- ایجاد انگیزه‌های مالی برای کارکنان کلیدی برای ادامه همکاری با شرکت

- انجام اقداماتی در جهت بازآموزی کارکنان یا انتقال آنان به مشاغل دیگر

- انجام اقداماتی در جهت کمک به کارکنان مازاد برای پیدا کردن مشاغل جدید یا ارائه راه‌های منطقی صرف وجود حاصل از خرید خدمت یا خدمات مشاوره‌ای برای کاریابی مجدد.

استراتژی برد- برد و تولید ایرانی

اهمیت نقش کارگر در روند توسعه‌ی کشورها به گونه‏ای است که یک روز را در تقویم جهانی به خود اختصاص داده است. کارگر ایرانی اما در جبهه‌ی جهاد اقتصادی، همواره به عنوان پیش گام ایفای نقش نموده تا چرخ توسعه‌ی ایران از حرکت باز نماند.

1- کارگر ایرانی به عنوان سرمایه‌ی انسانی در فرآیند تولید کالا و خدمات، علاوه بر ایجاد ارزش افزوده‌ی اقتصادی، تلاش می‏کند تا فرهنگ غنی ایرانی- اسلامی کار شایسته را در فرآیند تولید نهادینه کرده و از این راه با استفاده‌ی بهینه از سایر عوامل تولید، بهره‏وری اقتصادی و در نهایت تولید کالای یک جامعه را ارتقا بخشد. در حوزه‌ی جهاد اقتصادی، که استیلای اجانب از راه اعمال انواع تحریم‏ها، محدودیت‏ها و موانع موضوعیت یافته و به طور دایم بیش‌تر می‏شود، این کارگر ایرانی است که با همکاری نهادهای تحقیق و توسعه، تلاش خواهد نمود تا کشور را از وابستگی به محصولات بیگانگان بی‏نیاز سازد. حجم عظیمی از نوآوری‏های تکنولوژیک که در سال‏های اخیر به وقوع پیوسته شاهد این مدعا است.

2- ارتباط ارگانیک و سه جانبه‌ی کارگر- کارفرما- دولت در حوزه‌ی روابط کار باید به گونه‏ای باشد که همواره بین سه رأس این مثلث یک هم افزایی سیستمی وجود داشته باشد به نحوی که این سه جز یک‌دیگر را تقویت نموده تا از حاصل آن بتوان تولید و خدمت کیفی‏تری را انتظار داشت. در این میان اما، اصلاح و بهبود فضای کسب و کار در کنار اصلاح و بهبود قانون کار از جمله ضرورت‏هایی است که بیش‌تر از گذشته و به ویژه در فضای جهاد اقتصادی توجه به آن احساس می‏شود. بدون تردید نهاد کارفرمایی بدون داشتن یک نهاد کارگری توسعه یافته، نخواهد توانست تولید و خدمت رقابتی را در مواجهه با دنیای داخل و خارج عرضه نماید. عکس این مسأله نیز صادق بوده لذا داشتن نهادهای کارفرمایی و کارگری توانمند لازم و ملزوم یک‌دیگر بوده و در کنار این دو مؤلفه، این دولت توسعه‏گرا خواهد بود که با تنظیم و برقراری روابط دو جانبه، تسهیل در فرآیند تولید را موجب خواهد شد.

3- طبق احکام و مواد قانون برنامه‌ی توسعه، مقرر شده که ایران رشد 8 درصدی اقتصادی را تجربه کرده تا از رسیدن به آرمان‏های سند چشم‏انداز عقب نماند. در این میان بخش قابل توجهی از این رشد 8 درصدی، به رشد حاصل از بهره‏وری عوامل تولید اختصاص یافته است. یک قسمت از بهره‏وری عوامل تولید، بهره‏وری نیروی کار می‏باشد که کارگر ایرانی در پیشاهنگ آن قرار دارد. آموزش‏های قبل از انجام کار از یک‌سو و آموزش‏های حین انجام کار، می‏تواند این مهم را امکان‏پذیر نموده و مهارت و تخصص کارگران را افزایش دهد. تجربه‌ی کشورهای با رشد اقتصادی بالا هم‌چون چین، مؤید این نکته است که در کنار استفاده از فن‏آوری‏های بالا، بهره‏وری کارگران چینی بسیار بالا بوده به نحوی که توانسته‏اند با تولید محصولات متنوع، اقتصاد جهانی را به چالش دعوت کنند.

4- استراتژی کارگر ایرانی- تولید ایرانی از منظر تئوری بازی‏ها یک استراتژی برد- برد می‏باشد، به نحوی که با عملیاتی نمودن این راهبرد، هم کارگر و هم تولید ایرانی در جایگاه بهتر و والاتری قرار خواهند گرفت. در فضای جهادی جهت حفظ و صیانت از تولید داخلی، این کارگر ایرانی است که با تمام کمبودهای تکنولوژیک توانسته است تولید داخلی را حفظ و سپس ارتقا بخشد. استفاده‌ی منطقی از استراتژی جایگزینی واردات یعنی جایگزین کردن تولید داخلی به جای محصولات وارداتی، ضمن آن‌که منجر به جلوگیری از خروج ارز از کشور شده، می‏تواند به بهبود فضای اشتغال و کاهش بی‌کاری بیانجامد. با اتخاذ تدابیر صحیح رقابتی می‏توان، به تدریج محصولات داخلی را با تلاش کارگر ایرانی در فضای جهانی معرفی نمود که در این صورت نام کارگر ایرانی به عنوان یک برند و نشانه‌ی معتبر از جایگاه ویژه‏ای در دنیا برخوردار خواهد شد. در آن صورت می‏توان از انتقال و صدور فرهنگ ایرانی – اسلامی نیز صحبت به میان آورد.

ویژگیهای یک رئیس خوب

 روسا اغلب از جمله عوامل اصلی هستند که باعث می شوند کارکنان شغل خود را دوست داشته باشند و یا آن را ترک کنند. همانگونه که ژوان لوید (Joan Lloyd) می نویسد، یک رئیس مثل بند نافی است که کارکنان را به سازمان پیوند می دهد.

 اگر این بند صدمه دیده باشد، فرد نهایتا سازمان را تر ک خواهد کرد. اگر شما از جمله کارکنان خوش شانسی هستید که رئیس خوبی دارید این موضوع را کم اهمیت قلمداد نکنید.

در زیر ویژگیهای یک رئیس خوب را ملاحظه می کنید.

۱) بیان انتظارات به صورت شفاف

یک رئیس خوب از همان ابتدا با یک کارمند جدید درخصوص اولویتها و انتظارات خود صحبت می کند. او درباره بازنگری عملکرد بحث و بیان می کندکه از نظر او یک عملکرد عالی چگونه عملکردی است. او از ابتدا جلسات و مباحثات منظمی را در خصوص تببین انتظارات برگزار می کند.

یک رئیس موثر به کارکنان خود نمی گوید که کارها را چگونه باید انجام دهند.او بیشتر درخصوص نتایج و دستاوردها صحبت می کند و کارکنان را درباره جزئیات کار و انجام آن به روش مناسب،آزاد می گذارد.

انتظارات می تواند به روشهای مختلفی از قبیل طرح درجلسات رسمی بازنگری (مرور عملکرد) و یا درخلال یک گفتگوی غیر رسمی(گپ دوستانه) درخصوص یک موضوع خاص مطرح شود.

۲) مربیگری

یک رئیس خوب به پست خود از دو دیدگاه مربی و رهبر می نگرد. وی همانند فردی است که علاوه بر آموزش بازیکنان، تیم را از طریق یک الگو هدایت و رهبری می نماید.

یک رئیس موثر فرض نمی کند که کارکنان می دانند که چه کاری و چگونه باید آن را انجام دهند.وی مثل یک مربی خوب بازیکنان خود را ازکنار زمین صدا می زند و گاهی اوقات که بازیکنان تکنیکی را بخوبی فرا نمی گیرند، وسوسه می شود که خود وارد زمین شود و بازی کند.

یک رئیس عالی درمی یابدکه موفقیت در مربیگری در توانایی ایجاد یک تعادل مطلوب بین کنترل بیش از اندازه یاکمتر از اندازه نهفته است.حضور وی یک منبع کمک است، اما نه تا اندازه ای که عملکرد بازیکنان را تحت تاثیر قرار دهد.

۳) ارائه بازخورد

بسیاری از رؤسا تا زمان جلسه رسمی بازنگری عملکرد منتظر می مانند تا پس از آن بازخوردهای منفی به کارکنان خود بدهند. هنگامی که این موضوع اتفاق می افتد، کارکنان مدام از خود می پرسندکه چرا رئیس این موضوع را زودتر به من نگفت؟

 من تلاش می کردم که تغییر کنم و یا کار را به روش متفاوتی انجام دهم. ارایه بازخورد در طی انجام کار رابطه ای مانند رابطه مربی - بازیکن را در کارکنان ایجاد می کند. در این حالت یک احساس گفتگو، رهبری و همکاری وجود دارد. درحالی که انتظار تا جلسه بازنگری عملکرد حس محاکمه کننده- محاکمه شونده یا دادگاه- حکم را دارد و بازخورد منفی مانند تنبیه عمل می کند.

۴) قدردانی از تلاشها

کارکنان نیاز دارند که مورد تقدیر واقع شوند.تحقیقات نشان می دهد که انسانها تلاش می کنند که مورد قدردانی واقع شوند و هرگز از آن دلزده نمی شوند. هیج چیز موثرتر از تقویت(بازخورد) مثبت نیست.

 یک رئیس موثر از این موضوع آگاه است و کارهایی که دوست دارد کارکنان انجام دهند را به ایشان یادآوری می کند. و این جای تعجب ندارد که متعاقبا آن رفتارها را در کارکنان خود بیشتر مشاهده کند.

 اگر فردی یک روز شلوار آبی می پوشد وکلی تعریف و تمجید درباره آن می‌شنود، آن فرد آن شلوار را دوباره خواهد پوشید. بدین ترتیب مشاهده می شود که رفتار انسانی یقینا پیچیده نیست.

۵) استثنا قائل نشدن

برای کارکنان مهم است که احساس برابری کنند و مشارکت یکسانی را به عنوان عضو تیم داشته باشند .یک رئیس موثر محیطی مملو از انسجام،اعتماد،احترام ایجاد می کند که مشوق نوآوری و خلاقیت است. در چنین محیطی استعدادهای کارکنان شکوفا می‌شود.

۶) شناخت کارکنان

یک رئیس خوب برای کارکنان خود وقت کافی می گذارد . مهم نیست که او در حال انجام چه کاری است . وقتی کارکنان با او صحبت می کنند او با تمام وجود به کارکنان توجه می کند.

یک رئیس خوب علاقه فردی ویژه ای به زندگی کارکنان خود دارد. او کنجکاوی نمی کند، بلکه سعی می کند بیشتر ضمیر درون کارکنان را بشناسد. رئیسی که زندگی کارکنانش را درک می کند، به احتمال زیاد با آنها همدلی می کند.

 برای مثال درموقع نیاز با ساعت کاری منعطف موافقت می کند.کارکنانی که احساس می کنندکه رئیس آنها علاقه‌مند است بداند که آنها چه کسانی هستند، به کارشان بیشتر متعهد خواهند شد.

۷) هر فرد را به عنوان یک استعداد منحصر به فرد دیدن

یک رئیس عالی کارکنان را زیر نظر می گیرد تا بداند آنها چه کاری را به بهترین نحو انجام می دهند.او درباره این امر که آنها از انجام دادن چه بخشی از شغل خود بیشتر لذت می برند با آنها صحبت می کند.

 رئیس موفق، برای ارتقا مهارت‌ها و توانایی های کارکنان تلاش می کند. او برای موفقیت کارکنان خود سرمایه گذاری می کند. او با آنها در خصوص اهدافشان صحبت می کند و هر آنچه که در توان دارد جهت کمک به کارکنان به منظور دستیابی به اهداف انجام می دهد.

چگونه کارمند استخدام کنیم

استخدام کارمندان یکی از سخترین کار هایی است که یک مدیر باید انجام دهد. یکی از قابلیت های مدیران استخدام کارمندان مناسب است. کارمندانی که برجسته، ماهر، کارا و حرفه ای باشند.

 و از طرفی اگر در فرایند استخدام کارکنان زمان زیادی صرف کنید زمان کافی برای آموزش آنها نخواهید داشت. اگر شما هم مدیری هستید که احتمالا می خواهد کارمندان جدیدی استخدام کند توصیه می کنم این مقاله را بخوانید.

قبل از هر چیز مشخص کنید هر کس را برای چه کاری می خواهید استخدام کنید. به این ترتیب در ارزیابی های خود عملکرد صحیح تری خواهید داشت و نفرات را با توجه به وظایف آنها انتخاب خواهید کرد.

برای استخدام بهترین کارمندان باید به همه فرصت دهید تا در آزمون شما شرکت کنند بنابراین باید در روزنامه های محلی و اینترنت آگهی استخدام خود را قرار دهید.

در آگهی استخدامی مهارت ها و نیاز های شرکت خود را کاملاً مشخص نمایید. به یاد داشته باشید هر چه افراد بیشتری شانس شرکت در رقابت را داشته باشند شانس بیشتری برای پیدا کردن افراد نخبه خواهید داشت.

برای مصاحبه استخدامی از قبل پرسشنامه خود را آماده نمایید و در آنها درباره انگیزه، گذشته و آینده، موفقیت هایشان، مهارت هایشان، برنامه آینده ای که در ذهن دارند و اصول اخلاقی که به آن پایبند هستند پرس و جو کنید.

قبل از اینکه با افراد ملاقات نمایید آزمون های لازم را از آن ها بگیرید. این آزمون ها شامل مهارت های پایه هستند بنابراین از اتلاف وقت خود برای کسانیکه حتی مهارت های پایه و حیاتی را ندارند جلوگیری می نمایید.

 این یک صافی است که باید سوراخ های آن به اندازه کافی بزرگ باشد چون گاه افراد باهوش به راحتی بقیه را پشت سر می گذارند ولی شما احتیاج به کسانی دارید که علاوه بر هوش قابلیت های دیگری هم داشته باشند.

البته افراد باهوش برای هر کسب و کاری لازم هستند ولی قرار دادن آنها در هر جایگاهی اشتباه بزرگی است. که بسیاری از صاحبان کسب و کار مرتکب چنین اشتباهاتی می شوند.

پرسش هایی را که آماده کرده اید از آنها بپرسید و به پاسخ ها دقت کنید تا به شخصیت آنها پی ببرید. و در پایان مصاحبه درباره حقوق و مزایا با او به بحث و تبادل نظر بپردازید.

با صاحب کار قبلی کارمند خود تماس بگیرید و درباره قابلیت های او با جزئیات بپرسید. از او بپرسید چرا کار قبلی خود را ترک کرده است و آیا او حاضر است دوباره استخدامش کند. البته ممکن است جواب او درست نباشد ولی شما مدیری هستید که باید آدم شناس خوبی هم باشید.

در پایان نفراتی بیش از بقیه نظر شما را جلب خواهد کرد برای بهترین انتخاب مصاحبه دیگری با برترین ها ترتیب دهید از بین آنها کسانی را انتخاب کنید که در عین حال که مهارت بالایی دارند و با نیاز شما هم تطابق بیشتری دارند.

در پایان پس از اینکه انتخاب خود را انجام دادید این وظیفه شماست که او را با توجه به نیاز خود پرورش دهید و محیطی فراهم کنید که کارمندان مورد نظر شما در آن پرورش یابند. حال باید بهترین محیط کاری را فراهم کنید جایی که رویای کارمندان دیگر باشد تا در آینده بهترین ها را جذب کنید.

مدیریت هوش احساسی (EQ) در محل کار

چگونه براي خود و همكاران بهترين شرايط را فراهم آوريم.

آيا تاكنون در موقعيتي قرار گرفته ايد كه با اينكه همه چيز به مهارت و توانايي هاي شما وابسته بوده است و بعد زحمت زياد وظيفه خود را به خوبي به پايان برده ايد ناگهان فردي از راه مي رسد و كاري مي كند كه روز شما را خراب مي كند.

شايد دليل چنين رفتار هايي ضعف در مهارت هاي شخصي باشد. ضعف در همدلي با نيازها و خواسته هاي اطرافيان يا EQ با كارايي پايين در محل كار به شدت وابسته است.

 حال سؤال اين جاست شما به عنوان يك سرپرست، مدير يا رهبر يك گروه چقدر به احساساتاطرافيان و كساني كه با آنها كار مي كنيد اهميت مي دهيد يا رفتار شما در عمل چگونه بوده است و چه تأثيري بر اعصاب و روان زيردستان خود داريد.

بايد بگويم من آنقدر با اين ضعف در سازمانها برخود كرده ام كه وقتي تعداد آنها را ليست كردم حاصل آن حيرت انگيز بود. و علت همه آنها ضعف مهارتهاي رفتاري مديران و سرپرستان بوده است.

به طور كلي و مختصر مهارت هاي EQ را مي توانيم به چهار قسمت تقسيم كنيم

 اين چهار قسمت عبارتند از:

- خود آگاهي

- آگاهي اجتماعي

- خودتدبيري

- مديريت روابط

دو مهارت اول بيشتر به خود شما بر مي گردد در حاليكه دو تاي بعدي به رفتار شما نسبت به اطرافيان بستگي دارد.

1- خود آگاهي

خود آگاهي عبارت است از توانايي درك صحيح از احساسات خود در همين لحظه اي كه در آن هستيد و همينطور در شرايط مختلف. و بدانيد در شرايط مختلف تمايل به چه عكس العمل هايي داريد.

داشتن قدرت بالاي خود آگاهي نياز به تمركز روي احساساتي كه به نظر شما منفي است دارد كه البته اين كار ساده نيست بايد اين را بخواهيد و تحمل كنيد براي افزايش خود آگاهي بايد به احساسات و هيجانات خود فكر كنيد و براي آنها وقت بگذاريد بايد بدانيد آنها از كجا مي آيند و چرا آنها را احساس مي كنيد

احساسات و هيجانات مي توانند به 5 دسته اصلي تقسيم شونند:

عشق، لذت، ترس و خشم و اندوه.

بنابراين دفعه بعد كه خشمگين شديد سعي كنيد بيشتر فكر كنيد و بفهميد چرا عصباني شده ايد. روي آن كار كنيد و براي خود مشخص كنيد خشم بد است يا اصلاً خوب نيست ببينيد براي خشم خود چه كاري مي توانيد انجام دهيد و قبل از اينكه شما را كنترل كند چگونه آن را كنترل كنيد براي سايراحساسات نيز چنين است.

2- خود تدبيري

آيا اين توانايي را داريد كه خود را كنترل كنيد؟ چه قابليتهاي ديگري داريد آيا فردي پيشرو و مبتكر، انعطاف پذير، ترقيب كننده، با وجدان كاري بالا و قابل اعتماد هستيد؟ هر گاه خود را با نظم و تمركز مديريت كرديد آنگاه مي توانيد بيشترين دستاوردها را داشته باشيد.

3- آگاهي اجتماعي

آگاهي اجتماعي بدين جهت مفيد است كه وقتي با ديگران برخورد مي كنيد بتوانيد اثر مثبتي در آنها القاء كنيد. اين يعني چنين توانايي داشته باشيد كه بتوانيد مشكلات ديگران را درك كنيد، بتوانيد خود را جاي اطرافيان بگذاريد و از ديد آنها به قضايا بنگريد به طوري كه طرف مقابل شما هم بفهمد شرايط و مشكلات او را درك كرده ايد.

 مثلاً يك مدير براي خرج تحصيل فرزندش ممكن است مشكلي نداشته باشد ولي گاه همين هزينه براي كارمند او كمر شكن است. پس هيچگاه خود را معيار مقايسه قرار ندهيد.

بدتر از همه اينكه بعضي مديران اين مقايسه را به زبان مي آورند. سعي كنيد ديد از دايره اي كه خود مركز آن هستيد بيرون بياييد و سپس ديگران را درك كنيد.

بيشتر افراد مي خواهند از آنها قدرداني شود مي خواهند فهميده شوند و زماني كه شما همدردي خود را نشان مي دهيد و به آنها اهميت مي دهيد احترام آنها را نسبت به خود جذب خواهيد كرد حتي مي توانيد تسهيلاتي در اختيارشان قرار دهيد و سرويس هايي ارائه دهيد تا از رضايتشان اطمينان حاصل نماييد.

نتيجه اين كار افزايش بهره بري و رشد سازمان شماست.

4- مديريت روابط

افراد با EQ بالا معمولاً توانايي ايجاد روابط قوي با اطرافيان و ايجاد يك شبكه كارآمد را دارد. آنها اين توانايي را دارند كه ديگران را براي اثرگذار بودن تهييج كنند، افراد ديگر را آموزش دهند، تناقض ها را مديريت كنند، روابط قوي ايجاد كنند و يك مديريت ارزشمند را به نمايش بگذارند.

احساسات سرمايه انسان است.

زماني كه EQ خود را تقويت مي كنيد در حقيقت آن دسته از توانايي هاي خود را تقويت مي كنيد كه مي تواند شما را به نهايت كارايي نزديك كند.

البته داشتن اطلاعات فني و تخصصي در هر رشته اي كه كار مي كنيد بسيار مهم است و از شما انتظار مي رود چنين اطلاعاتي داشته باشيد.

 اما وقتي كه توانايي ها و مهارت هاي تخصصي را با EQ بالا همزمان داشته باشيد بدون شك در محيط حرفه اي امروزه موفقيت را بدست خواهيد آورد و البته EQ شما را از رقبا متمايز مي كند.

آزمایش متقاضیان کار تعیین کننده صحت و سقم انتخاب نیروی متقاضی کار

آزمایش متقاضیان کار

 بسیاری از کارفرمایان و صاحبان مشاغل علاقه مند هستند تا از مجموعه ای از آزمایش ها و آزمون ها نسبت به تعیین صلاحیت متقاضی کار، تصمیم گیری کنند.

 این آزمون ها می تواند شامل آزمایش مهارت ها، هوش و ذکاوت، روانشناسی، شخصیت، صداقت، توانایی های جسمی، پزشکی و حتی کسب اطمینان از عدم اعتیاد متقاضی کار به مواد تخدیرکننده باشد.

هر آزمایش می تواند بر صحت و سقم انتخاب نیروی متقاضی کار و تطابق توانایی های وی با شغل و سمت مورد نظر تاکید کند. بنابراین فهرست کردن ویژگی های غیرقابل شناسایی متقاضیان کار در مراحل پر کردن پرسشنامه استخدامی و یا مصاحبه می تواند به عنوان اهداف کارفرما از هر آزمایش و یا استخدام موقت و دوره آزمایشی به حساب آید.

دوره آزمایشی یک مسیر دوسویه است و همان گونه که برای کارفرمایان و صاحبان مشاغل به نتایجی منجر می شود، می تواند برای متقاضی کار نیز حاوی دستاوردهایی باشد.

از جمله نتایجی که می توان برای یک متقاضی کار در پایان دوره آزمایشی متصور شد، یکی که مهمتر از همه است بر آورده شدن انتظارات وی از شرایط و محیط کار است.

این انتظارات می تواند از تامین اولین نیازهای فرد خواستار کار که همان حقوق و مزایا است، شروع و در سطوح بالاتر به تامین نیازهای انسانی وی اعم از جلب احترام دیگران، داشتن روابط صمیمی، کسب موقعیت اجتماعی و رشد و شکوفایی خاتمه یابد. بنابراین دوره آزمایشی را می توان فرصت قابل بازگشت برای آغاز یک همکاری دانست و بررسی کاربردی برخی موضوعات در این حوزه خالی از لطف نخواهد بود:

▪ آزمایش مهارت

آزمایش مهارت که شناخته شده ترین آزمایش های استخدامی به حساب می آید، می تواند به سادگی یک آزمایش تایپ و پیچیدگی مستندسازی طراحی یک برنامه نرم افزاری باشد.

عدم آزمون متقاضی کار با توجه به اظهارات و توانایی های درج شده در پرسشنامه استخدامی موجب ناآگاهی از قابلیت های واقعی متقاضی کار شده و طبعاً در تنظیم سطح توقع از عملکرد وی ایجاد اشکال می کند و این موضوع منبع اصلی واکنش هایی می شود که جهت حل و فصل آن باید مدیر، انرژی زیادی صرف کند.

تعیین سطح مهارت نیروی جدید به همکاران این اجازه را می دهد تا در تنظیم سرعت کار و فعالیت خود با وی، مطابق با واقعیت عمل کنند و این نکته به یکپارچگی فعالیت ها و روندهای کاری در مجموعه کمک می کند.

▪ آزمایش هوش و ذکاوت روانشناسی و شخصیت شناسی

برخی از صاحبان مشاغل از تست های نگاشته شده برای این منظور استفاده می کنند که دارای قالب چند گزینه ای است. عده ای دیگر نیز چنین آزمایشی را به صورت مشاهده رفتار و واکنش نیروی جدید در شرایط مختلف کار مورد بررسی قرار می دهند.

باید در نظر داشته باشید که تهیه و تنظیم و نیز تفسیر چنین آزمون هایی نیازمند تخصص بوده و حاصل فعالیت یک کارشناس است.

اما نتیجه چنین آزمایش هایی به شناسایی توانایی ها و قابلیت های متقاضی کار می انجامد و در نتیجه مدیر مجموعه را قادر می سازد تا وی را در شرایط و موقعیت های مشخص برای کسب بالاترین بهره وری برای سازمان انتخاب و مامور کند. به عنوان مثال:

- استفاده از افرادی که دارای نکته سنجی هستند، جهت بازرسی.

- استفاده از افرادی که دارای ویژگی حرکتی هستند در حوزه های عملیاتی کار و تهییج نیروها.

- بهره برداری از افراد دارای قوای فکری و ذهنی در حوزه های برنامه ریزی و...

آنچه که در این قبیل آزمایش ها حائز اهمیت است، دقت در عدم تهاجم به حوزه خصوصی افراد است زیرا چنین تهاجمی اگر به عنوان فرهنگ سازمانی شما در ذهن نیروی کار تصویر شود، موجب نوعی احساس بد پنهان نسبت به مجموعه می شود که اصولاً پیامدهای خوبی به همراه ندارد.

▪ آزمایش پزشکی

این آزمایش نیز جهت تطابق توانایی های جسمی متقاضی کار با نوع کاری که بر عهده وی گذارده می شود، تاکید دارد. بدیهی است تعیین صلاحیت در این زمینه نیز بر عهده پزشک متخصص و به صورت تاییدیه سلامت به کارفرما اعلام می شود.

▪ آزمایش عدم اعتیاد به مواد مخدر

برای کسب اطمینان از عدم اعتیاد نیروی جدید کار به مواد تخدیرکننده و آسودگی از پیامدها و حاشیه های ناشی از آن می توان با معرفی نیروی کار به مراکز آزمایشگاهی از چنین موضوعی اطمینان حاصل کرد.

در پایان لازم به ذکر است باید از انجام برخی آزمایش هایی که به تحقیر متقاضی کار منجر می شود، احتراز کرد زیرا آشکار است نمی توان از فردی که مثلاً فاقد انگشتان دست است، به عنوان یک تایپیست استفاده کرد.

همچنین توجه داشته باشید که ناتوانی افراد در برخی حوزه ها که ارتباطی به شغل مورد نظر ندارد، هیچ گاه مانعی جهت همکاری با وی و بهره وری از دیگر توانایی ها و قابلیت های او ایجاد نکند زیرا به هر حال هر کسی دارای نقاط ضعف مخصوصی است و هنر مدیریت در استفاده از توانایی ها و استعدادهاست نه حسرت خوردن به خاطر ناتوانی ها. از طرفی گل بی عیب فقط خداست. این طور نیست؟

آرام کردن یک محیط کاری پر از خشم

بر مبنای این فرض که برنامه ‌های حمایت از کارکنان با تأخیر اجرا می ‌شوند، اتحادیه‌ کارکنان پوردو در ایالت ایندیانا ، مدیران خود را در زمینه‌ شناسایی و مشاوره‌ کارکنان در قبال رفتارهای ناشی از استرس که می ‌توانند به یک تهدید یا رفتاری خشونت ‌بار تبدیل شوند، آموزش می‌ دهد.

روزآمد کردن مطالب آموزشی که در هر فصل انجام می‌ شود، باعث آگاهی مدیران شده و شرایطی را فراهم می ‌آورد که آنها از آخرین اطلاعات مطلع باشند.

با توجه به اینکه شاهد افزایش خشم میزنشینی هستیم، شواهد حکایت از آن دارند که سازمان ‌ها نباید منتظر تبدیل خشم به رفتاری خشونت ‌آمیز شوند. اما در اکثر موارد، این دقیقاً همان موضوعی است که رخ می ‌دهد.

کارکنان شرکت خدمات مواد غذایی ایالات متحده در پنسیلوانیا روزی را در سه سال پیش فراموش نکرده ‌اند که یک کارمند عصبانی به سوی چند تن از مدیران آتش گشود و قبل از اینکه خودکشی کند، یکی از آنها را به قتل رساند.

تکرار این حادثه غیرمحتمل نبود. به گفته‌ بونا واکر نایب رییس بخش بازاریابی و روابط عمومی شرکت خدمات مواد غذایی ایالات متحده، از زمان این اتفاق، تدابیر امنیتی شدت گرفت.

 این شرکت اقدام به آموزش مدیرانش در تمامی ۳۸ شعبه‌ خویش در آمریکا پیرامون موضوع خشونت در محیط کار و نحوه‌ آگاهی از علایم اولیه و هشداردهنده نمود. مدیران نیز کارکنان خود را آموزش می‌دهند.

همچنین این شرکت راه‌کارهایی را در مورد عدم شکیبایی و مسامحه در برابر خشونت در محیط‌ های کاری ارایه می‌نماید. واکر می‌ گوید: «چنین سیاستی قبل از این اتفاق هم وجود داشت اما پس از آن دوباره بازنویسی شد و بنابراین امروز هیچ ابهام سوءتفاهمی در این سیاست وجود ندارد.»

به گفته‌ لاری چاوز مؤسس انجمن حوادث شغلی که سمینارهای آموزشی را در مورد جلوگیری از خشونت در محیط کار برگزار می ‌کند، شرکت ‌ها باید سیاست ‌های خود را عملی سازند.

مدیریت ارشد باید خیلی سریع نسبت به بروز خشونت واکنش نشان دهد. در واقع، هیچ صبر و شکیبایی نباید در برابر خشونت وجود داشته باشد.

استیو کائوفر مؤسس انستیتو پژوهشی خشونت در کار، اقدام به بررسی واکنش سازمان ‌ ها در قبال موضوع استفاده‌ گسترده از دستگاه‌ های فلزیاب در فرودگاه‌ ها کرده است.

 او می ‌گوید: «نمی ‌توان وجود بمب و سلاح را شوخی بگیرید. کارکنان آموزش دیده ‌اند تا به سرعت نسبت به چنین تهدیدهایی واکنش نشان دهند.» وقتی کارمندی به دلیل رفتار نادرستش، حقوقی دریافت نمی‌کند یا اخراج می ‌شود، تهدید به تلافی می ‌کند. این همان چالشی است که نمایانگر مسئولیت سازمان برای تامین امنیت محیط کار و دیگر کارمندان است.

علاوه بر آموزش کارکنان و مدیران در زمینه‌ پیشگیری از خشونت، باید کارمندان و اعضای خانواده‌ آنها بتوانند هر گونه علایم خطر و تهدید را به صورت کاملاً گمنام و ناشناس گزارش کنند. این دو روش می ‌توانند نیمی از مشکلات ناشی از خشونت در محیط کار را هدف قرار دهند.

● عملی ساختن آن

شرکت ‌ها نیازمند تلاش زیادی برای پیشگیری و جلوگیری از به وجود آمدن خشونت در محیط کاری هستند.

▪ در فرآیندهای استخدامی امکان بروز خشونت را بررسی نمایید.

▪ سیاست‌ ها و رویکردهایی را بررسی و اجرا نمایید که تحت بدترین شرایط، کارکنان با احترام رفتار کنند. بسیاری از کسانی که رفتارهای خشونت ‌آمیز دارند، ریشه‌ آن را برخورد غیرمحترمانه با خود می ‌دانند.

▪ بازرسی را به اجرا درآورید تا افراد نتوانند با اسلحه ‌های پنهان شده، وارد محیط کار شوند.

▪ برنامه ‌های آموزشی در مورد آگاهی مدیران از علایم هشداردهنده و اتخاذ رویکردهای اضطراری را به اجرا درآورید

▪ با تدوین سیاست ‌های مقابله با خشونت در کار از جمله شیوه‌ های افزایش عدم مسامحه در مورد تهدید به آسیب، محیطی ایمن و با آرامش را ایجاد کنید. سعی کنید برای کارکنانی که همکاران خود را تهدید می‌ کنند یا به آنها آسیب می ‌رسانند، برنامه‌ های حمایتی یا مشورتی برگزار کنید.

▪ یک تیم مدیریت تهدید همراه با شرح وظایفی جامع تشکیل دهید که هر گاه خشونتی گزارش شد، بلافاصله وارد عمل شود. اعضای آن باید از میان کارشناسان منابع انسانی، حراست، برنامه ‌های حمایتی کارکنان و بخش مشاوره‌ حقوقی باشند.

شرکت‌ ها باید موضوع خشم و رفتارهای غیرمدنی را به شدت جدی بگیرند. اگر این موضوع به حال خود رها شود، می ‌تواند برخی افراد رخدادهایخشونت ‌بار را رقم بزند که هزینه‌ آن از دست رفتن امنیت همکاران و مشتریان است.

به تازگی، شرکت ‌ها با دادرسی‌ هایی مواجه هستند که به موجب آنها این کارفرمایان هستند که به دلیل مسامحه در قبال استخدام افرادی که دست به رفتارهای خشونت ‌آمیز بر ضد مدیران یا همکاران خود می ‌زنند، به عنوان مقصر شناخته می ‌شوند.

جدای از اجرای برنامه‌ های پیشگیری و امنیتی، شرکت‌ ها باید نگاهی دقیق‌ تر به پیمایش ‌هایی داشته باشند که نشانگر رواج خشم در تمامی رده‌ها و مراتب اداری هستند. خشم در محیط کار، نشانگر وجود اشکال در سیستم است.

مسئولیت مدیریت، بررسی فضا، فرهنگ سازمان، شناسایی علل و همکاری با کارکنان در تمام سطوح جهت یافتن راه‌ حل‌ های کارآمد و اثربخش است.

چرا زنان مدیران بهتری هستند؟

مقدمه

برابری زن و مرد به این معنی نیست که آن ها یکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محیط کار اختلافات میان زنان و مردان در بین کارکنان جوان و حتا مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم. ازدفاتر تجاری گرفته تا کارخانه جات و میادین جنگ، امروزه که زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این که توانسته اند شرکت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است

 تحقیقات نشان می دهد که روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیرکذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در کنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم که روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.

 دیدگاه زیست شناسی

تفاوت میان دو جنس زن و مرد ریشه در دو عامل تغذیه و طبیعت دارد و فقط نمی توانیم بگوییم که جامعه است که مردان و زنان را شکل می دهد بلکه عوامل زیست شناختی نیز در این میان دارای اهمیت گسترده ای می باشند. محققین تفاوت های فیزیولوژیکی متعددی را کشف نموده اند. در سیستم عصبی خانم ها و آقایان، به طور مثال مغز آقایان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان دارای سلول های عصبی فعال بیشتری در بخش های خاص مغز می باشند. زنان معمولا دارای بخش کورپوس کولوسوم (corpus collusum) بزرگ تری هستند.

 (کورپوس کولوسوم به گروهی از سلول های عصبی گفته می شود که ارتباط میان دو نیم کره مغز را یعنی نیم کره چپ و راست شکل می دهد )، این باعث می شود که زنان در انتقال اطلاعات از یک نیم کره به نیم کره دیگر سریع تر باشند. یعنی می توانند از نیم کره چپ مغز که بیشتر فعالیت های محاسباتی و حرکتی را انجام می دهند به همان اندازه استفاده نمایند که از بخش احساسی و بصری نیم کره راست استفاده می کنند

 شخصیت ایشان از طریق قواعد و قوانین اجتماعی و محیط اطراف می باشیم ولی این نوع جنس (زن یا مرد بودن) انسان می باشد که رفتار و حساسیت وی را شکل می دهد.

 کلام ما از آن جا آغاز می شود که ما در صدد مقایسه دو دیدگاه مدیریتی زنان و مردان برمی آییم. دیدگاه مدیریتی مردان یا همان دیدگاه فرمان و کنترل و دیدگاه زنان یا همان دیدگاه مدیریت مشارکتی و توافقی. دبرا بورل مدیر آموزشی مؤسسه مریخ – ونوس در نیویورک می گوید: مدیران زن معمولا اشتیاق بیشتری به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مایل به دست یابی و حصول توافق هستند و مایلند تا عقاید و نظریات دیگران را نیز بشنوند و بالعکس آقایان فکر می کنند اگر از دیگران راهنمایی بخواهند آن ها به عنوان یک رهبر ضعیف که از داشتن پاسخ های مناسب بی بهره است شناخته می شوند.

رهبری زنان

زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کردن کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند. 
رفتار زنان به نوعی است که صداقت بیشتری را در کار حکم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با کارکنان می باشند.

رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک بهتر و سریع تر عمل می نمایند. 
زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند که جامعه تشکیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند.

زنان در تشخیص مشکلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند. 
زنان در مشخص کردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان می باشند. 
مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف کوتاه مدت موفق می باشند.

زنان در ارتباط، با مهارت ها زنان در ارتباط، با مهارت های بیشتری عمل می کنند

خیلی عجیب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد دیگر دارای مهارت بیشتری می باشند. شما احتمالا فکر می کنید که این ها جزء مهارت های کم اهمیت بوده و جزء عوامل اصلی رشد یک تجارت نمی باشد و یا ممکن است بگویید چگونه این خصایص زنانه باعث می شوند که مدیریت به شیوه بهتری انجام شود؟ در تجارت خانه های مقتصد امروزی که نهایت تمرکز بر افزایش بهره وری می باشد و کارکنان دارای شغل های مختلفی بوده و دارای صداقت لازم در کار می باشند و تکنولوژی باعث گردیده که حتی شرکت های کوچک در تلاش برای بازارهای جهانی باشند.

این قدرت که احساسی را در کارکنان به وجود آورید که خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس کنند، باعث یک برتری ویژه ای در سازمان شما می شود، و به قول جفری کریستین در این مقوله بعضی شرکت ها موفق می شوند و برخی خیر و این مسأله ناشی از نوع عمل کرد نیست بلکه ناشی از استعداد است و آن کس که بهترین تیم را دارد برنده نهایی خواهد بود. 
برخلاف آن چیز که باعث می شود برخی فکر کنند پول و سرمایه عامل اصلی می باشد، در موفقیت شرکت ها باید بگوییم که وجود افراد با استعداد و نگهداری آنان در شغل مربوطه، بسیار مهم تر می باشد و نگهداری افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطی است که مدیران با آن برقرار می کنند.

و این چیزی است که به قول کریستین، زنان قادر به انجامش به خوبی می باشند.به طور کلی زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر می شوند و قدردانی ایشان نسبت به کار باارزش افراد بیشتر و بهتر است و به قول تری لبین زنان سؤال می کنند و مردان همیشه عادت به پاسخ گویی دارند و این تفاوت عمده زنان و مردان در هدایت و راهبری تیم ها می باشد.

 با توجه به این که زنان در شناساندن اهداف شرکت به کارکنان و قدردانی از زحمات ایشان قوی تر می باشند نتیجه می گیریم که زنان معمولا می توانند بهتر از مردان باعث شوند که کارکنان احساس ارزش و قدردانی نمایند و این یکی از راه های بسیار باارزش ارضای کارکنان با کم ترین هزینه می باشد و باعث می شود که کارکنان با ثبات و صداقت بیشتری در کنار شرکت به انجام وظیفه بپردازند.

 علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت های زنان در رهبری، تحقیقات اخیر نشان می دهد که زنان در مهارت های خاص مردان نیز دارای قدرت بیشتری می باشند و این شاید به این علت باشد که تجربه چند سال اخیر مدیران زن باعث کسب چنین مهارت هایی نیز در ایشان شده باشد.یک تحقیق تأثیرگذار در سال ۱۹۹۶ توسط مایکل پراوت و جنت اروین نشان می دهد که برخلاف تحقیقات گذشته مبنی بر مهارت زنان در ارتباطات کامل نبوده و باید مهارت های محاسباتی ایشان را نیز به آن اضافه کرد.

 این تحقیقات هم چنین نشان می دهد که زنان دارای عمل کرد بهتری در دو نیم کره چپ و راست مغز می باشند. زنان در رفتارهای فردی استاندارد نوع بشر در سنین بین ۲۸ تا ۳۱ دارای ارزیابی ممتازتری می باشند و تنها فاکتوری که باعث بروز برخی ضعف ها در زنان می باشد بعد خود – مدیریتی است. به طور مثال بدترین نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ایشان بر خستگی های جسمی و روحی می باشد.

هنوز کارهای ناتمام زیادی مانده است

ظاهرا هنوز تعداد زنان مدیر در ۵۰۰ شرکت برتر جهان بسیار پایین می باشد. به طوری که از هر سه مدیر برتر تنها یک مدیر زن می باشد و به عقیده من این مشکل از آن جا ناشی می شود که زنان دارای مجال کم تری برای عرضه مهارت های مدیریتی خود بوده اند و هم اکنون با توجه به موفقیت های چشم گیر نیم قرن گذشته ایشان، بدون شک این برتری در حال کامل شدن می باشد و در نیم قرن آینده احتمال این که از هر سه مدیر موفق زن، تنها نسبت یک مدیر موفق مرد وجود داشته باشد بسیار بالاست.

تقسيم قدرت و پاسخگويي دو سويه در مديريت تكنولوژي

انگیزش ، قدرت مدیریت و عملکرد

چرا افراد از تقاضا يا دستورات ديگران (از جمله مافوقان‌شان) پيروي مي‌كنند؟ يك دليل اين است كه فكر مي‌كنند ديگران مي‌توانند به برآوردن نيازهايشان كمك كنند. افراد در صورتي از خواسته‌هاي ديگران پيروي مي‌كنند كه احساس كنند آنها مي‌توانند در زندگي‌شان تاثيرگذاري باشند. اين تاثيرگذاري ممكن است مطلوب (نظير افزايش حقوق) يا نامطلوب (نظير توبيخ و كاهش رتبه) باشد. به همين تاثيرگذاري بر ديگران اصطلاحاً «قدرت مديريتي» گفته مي‌شود.

مدير هم مثل هركس ديگري از اين قدرت براي تاثيرگذاري فردي، كه در مقام عمل «رهبري» ناميده مي‌شود، استفاده مي‌كند. بنابراين اگر از اين قدرت بدرستي استفاده شود، به ديگران انگيزه مي‌دهد تا در جهت اهداف مطلوب حركت كنند. در ادامه، به‌طور خاص به طيف قدرت رهبران در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان مي‌پردازيم. بعلاوه، اثربخش سبكهاي مختلف رهبري در شرايط مختلف را نيز بررسي خواهيم كرد.

تقسیم قدرت و پاسخگویی دوسویه

مديران تكنولوژي براي كسب پشتيباني لازم، غالباً بايد از مرز واحدهاي درون سازماني عبور كنند. اين امر بويژه در مورد مديراني كه در ساختار‌هاي ماتريسي كار مي‌كنند، صادق است. مديران تكنولوژي بايد فارق از ساختار سازماني، تيم‌هاي فرارشته‌اي را به گروههاي منسجمي تبديل كرده و با گروههاي مختلف از جمله واحدهاي تخصصي، گروههاي پشتيباني، اعضاي تيم، مشتريان و مديريت ارشد بخوبي تعامل كنند.

 در چنين محيط کاري، قدرت مديريتي ميان افراد مختلف تقسيم شده است. بر خلاف سازمانهاي سنتي که قدرت «مقام و منصب» در آنها به صورت اختيارات قانوني تلقي مي‌شود، قدرت مديران مهندسي و تکنولوژي در گرو تصوير ذهني ديگران از تخصص و اعتيار آنها و آن هم در گرو تصميم‌گيري‌هاي صحيح آنهاست.

نظير ديگر اجزاء سيستم مديريتي، سبک‌هاي رهبري هم با گذشت زمان دچار تحولات فراواني شده است. با افزايش پيچيدگي‌ کارها، تغييرات روز‌افزون محيط سازماني و تکامل سيستم‌هاي جديد سازماني (نظير سيستم ماتريسي)، الگو‌هاي مديريتي انعطاف‌پذيري مطرح شده است که مهارت بيشتري را طلب مي‌کنند.

در اين الگو‌ها، اهرم‌هاي قدرت سازماني نظير اختيارات، پاداش و تنبيه با اهرمهاي قدرتي که خود مدير ايجاد مي‌کند، تکميل مي‌شوند. از جمله اين اهرمهاي قدرت شخصي مدير مي‌توان به تخصص فني و مديريتيف دوستيف چالش کاري، فرصت‌هاي ترفيع، تخصيص منابع مالي، جذبه سليقه شخصي، شناسايي اهداف پروژه و تقدي و تمجيد اشاره کرد.

 اين سبک که مديريت نوع دوم نام گرفته، عمدتاً همزمان با سيستم ماتريسي شکل گرفت. شرح مختصري از هر دو سبک در شکل آمده است. مديريت موفق تکنولوژي ترکيب هوشمندانه هر دو سبک نوع اول و دوم است.

نقش و حقوق و دستمزد

حقوق و دستمزد، نقش مهمي در طيف قدرت مديريتي ايفا مي‌کند. نتيجه جالب مطالعات میدانی اين است که مديران مهندسي و تکنولوژي، آنگونه که بايد به اهميت نسبتاً زياد حقوق و دستمزد بعنوان يک اهرم تأثير‌گذار توجه ندارند. در واقع مديران، عامل حقوق و دستمزد را از نظر قدرت تأثير گذاري، يکي مانده به آخر در نظر گرفتند، در حاليکه زير دستان آنها حقوق و دستمزد را سومين عامل مهم دانستند. تجزيه و تحليل اين تفاوت برداشت مديران و کارکنان نشان مي‌دهد که قطعاً متخصصين بخاطر دلايل فراوان ديگري به غير از افزايش حقوق و دستمزد تلاش مي‌کنند.

 براي مثال وقتي از کارکنان محيط‌هاي تکنولوژي ـ بنيان سوال شده که چرا براي حل يک مشکل، اضافه‌کاري مي‌کنند يا در تعطيلات به سر کار مي‌آيند، پاسخ‌هاي آنها کاملاً مطابق با برداشت مزلواز «برآوردن نياز به رشد» است، يعني مواردي نظير کار پرچالش، تمجيد و قدرداني، اهميت هدف پروژه، يا غرور حرفه‌اي. کمتر کسي اين کار اضافي را بخاطر دريافت دستمزد در هفته قبل يا به اميد هشت درصد افزايش حقوق سال بعد انجام مي‌دهد.

البته اين نتيجه‌گيري فقط زماني درست است که کارکنان، جبران خدماتشان را کافي و عادلانه بدانند. در غير اينصورت، حقوق و دستمزد به مانعي در برابر کار خوب تيمي و معضلي براي جذب و حفظ افراد کيفي و منبع دائمي اختلاف تبديل مي‌شود. براي مثال فري را در نظر بگيريد که براي اضافه‌کاري انگيزه دارد و از تشويق و تمجيد ناشي از انجام درست کار هم لذت مي‌برد.

همين فرد ممکن است از رفتار هم نصيبي ببرد. حال فرض کنيد که اين فرد هيچ افزايش حقوق و دستمزدي نداشته باشد. عکس‌العمل طبيعي وي بي‌اعتمادي نسبت به اينکه بازيچه قرار گرفته است، احساس عصبانيت و دلسردي خواهد کرد. ممکن است فکر کند فريب خورده يا گيچ شود.

 در کل، اين شرايطي نيست که انگيزه طولاني مدت و پايدار در فرد ايجاد کند و روحيه‌ وي را بالا ببرد. برعکس بايد منتظر استعفاء، بازي درآوردن، بي‌اعتمادي، و ايجاد اختلاف بود؛ يعني همان ويژگي‌هاي بارز کارکناني که عملکرد ضعيف دارند. حقوق و دستمزد، اهمر قدرت بسيار مهمي است که بايد به صورت حساب شده از آن استفاده کرد. ولي همين حقوق و دستمزد با عملکرد، دستاورد ها و انتظارات کارکنان (توسط مديران ايجاد شده) همخواني داشته باشد.

نکاتی در مورد مدیریت مهندسی و تکنولوژی

مديريت تكنولوژي، كار بسيار پرخطري است. فعالیتها بسيار پيچيده‌اند و خروجي آنها بدقت قابل پيش‌بيني نيست. ساختارهاي سازماني از مفاهيمي نظير اختيارات، ارتباطات و دستورات واضح و روشن كه در نظريه هاي سنتي انگيزش و مدريت طرح مي‌شدند، پيروي نمي‌كنند. كاركنان فني نيز همواره از مدلهاي سنتي انگيزش و رهبري پيروي نمي‌كنند. علاوه بر اين، مديران سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان بايد با چالشهاي اجتماعي، اخلاقي و محيطي هم، دست و پنجه نرم كنند.

در نتيجه، مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه و مهندسي بايد دو فرهنگ مختلف، يعني فرهنگ شركتي و فرهنگ علمي ـ فني را همزمان حفظ و نهادينه كنند. مديران تكنولوژي فقط به شرطي موفق خواهند بود كه در مواجهه با كارهاي پيچيده اداري، افراد و چالشهاي فني، از خود مهارت خوبي نشان دهند. ما پا به عصر نويني نهاده‌ايم كه مديريت حرفه‌اي بر تحقيقات، طراحي، مهندسي و ديگر حوزه‌هاي تكنولوژي ـ بنيان را مي‌طلبد. مدير

ان فردا، علاوه بر شايستگي فني، بايد اشخاصي قابل احترام بوده،َ در برخورد با افراد مهارت داشته باشند و بتوانند براحتي با جديدترين روشهاي تجاري و فنون اداري كار كنند. در نتيجه، نقش يك مدير تكنولوژي را مي‌توان چنين برشمرد:

1ـ تبديل و شكستن اهداف درازمدت و استراتژيك به اهداف و برنامه‌هاي عملیاتی در حوزه‌هايي نظير تحقيقات،توسعه، مهندسي، توليد و خدمات پس از فروش.

2ـ كشف، استخدام و تشويق نيروهاي خلاق براي دستيابي به دانش و اختراعات فني جديد.

3ـ ايجاد فضايي آزاد و خلاق براي تحقيقات منتهي به منابع اقتصادي.

4ـ انجام تحقيق و توسعه منتهي به خلق و بهبود محصولات، فرآَيندها و خدمات جديد در راستاي اهداف بنگاه.

مديران تكنولوژي براي ايفاي موثر اين نقش، بايد بتوانند با اتخاذ سبك مناسب رهبري، توازني ميان ارزشهاي مديريتي و فني ايجاد كنند. از جمله ويژگيهاي اين سبك رهبري مي‌توان به موارد زير اشاره كرد كه حاصل يك تحقيق مهم ميداني است:

شفافيت در جهت‌گيري مديريت

شناخت دقيق تكنولوژي ‌هاي مرتبط

شناخت صحيح سازمان و روابط آن

توانايي ارضاي خواسته‌هاي حرفه‌اي و ايجاد انگيزه

مهارتهاي برنامه‌ريزي و اداري خوب

برخورداري از اعتبار در سازمان و تيمهاي پشتيباني آن

كانالهاي مشخص ارتباطي (كتبي و شفاهي)

تعيين اهداف و برنامه‌ها

ارايه روشهايي براي كمك به تصميم‌گيري گروهي

كمك به حل مشكلات

كمك به حل اختلافات

بسياري از اين مولفه‌هاي رهبري، جايگزين مولفه‌هاي رهبري سنتي نظير اقتدار و قدرت مقام و منصب مي‌شوند. كر و جرمير اين مولفه‌هاي جايگزين را مطالعه و آنها را در هفت حوزه تقسيم كردند، كه عبارتند از:

1) توانايي اعضاي تيم، 2) تجربه، 3) آموزش، 4) دانش، 5) نياز به استقلال، 6) جهت‌گيري حرفه‌اي، 7) بي‌تفاوتي نسبت به ملاحظات سازماني. براي مثال، مهندسي كه مهارت و توانايي لازم براي انجام وظايف‌اش را دارد و بشدت بدنبال استقلال و رضايت شغلي است، به مديري كه دستور دهد و ساختار را تعيين كند نياز ندارد و حتي از چنين مديري بيزار است.

همچنين سبك جايگزين رهبري براي مهندسي مطرح مي‌شود كه كاري يكنواخت و كاملاً ساختار يافته انجام دهد ولي فرآيند كار و نتايج آن را از نظر حرفه‌اي مهيج و چالشي مي‌داند. در چنين حالتي، ماهيت كار براي زيردستان بقدر كافي ايجاد انگيزه مي‌كند و در نتيجه نيازي به نظارت دقيق نيست و حتي چنين نظارتي مي‌تواند مانع عملكرد مناسب آنها باشد.

در مجموع، مديران تكنولوژي بايد پلي ميان دنياي فني و جهان تجارت بزنند. در شركت‌هاي نوين، بخش زيادي از كار تكنولوژي ـ بنيان و تكنولوژيهاي پشتيباني آن از مرزهاي سازماني فراتر مي‌رود. از آنجا كه مديران سعي مي‌كنند دو فرهنگ اقتصادي و علمي ـ فني را با كاركنان تكنولوژي ـ گرا از كار فني لذت برده و براي تخصص ارزش قائل‌اند. آنها انتظارت خاصي هم از مديريت دارند، مثل انتظار راهبردي مناسب و حمايت از خلاقيت فني. با اعمال رهبردي صحيح، مي‌توان بهره‌وري را بواسطه تكنولوژي، به مراتب افزايش داد.

تحقيقات مديريتي كامل و بي‌نقصي وجود ندارند و احتمالاً در آينده هم مطرح نخواهد شد. ما بايد با اتكا به ابزارها و دانشي كه امروز در اختيار داريم، منابع در دسترس‌مان را بهتر مديريت كنيم. استفاده از تكنولوژي براي افزايش بهره‌وري، مستلزم آگاهي، مهارت، پايبندي، ابتكار، اقدام و پشتكار است. شايد اينها را بتوان مولفه‌هاي اصلي سبك پرطرفدار «رهبري تبديلي» بشمار آورد.

دانشمندان با تكنيك‌هاي نانو، گازكربنيك محيط زيست را جذب مي‌كنند

مقامات دپارتمان انرژي امريكا، فن‌آوري نويني براي به دام انداختن كربن و در نتيجه كنترل پديده گرم شدن تدريجي زمين طراحي كرده‌اند. 
به گزارش سرويس «علمي» خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، مقامات انرژي آمريكا اعلام كردند اين فن‌آوري كه در حال حاضر براي پيشگيري از بروز عفونت در پيوندهاي پزشكي كاربرد دارد در آينده مي‌تواند به كاهش نگراني‌ها در مورد افزايش گرماي زمين كمك كند. 
محققان دپارتمان انرژي آمريكا با اساتيد و دانشجويان دانشگاه وست ويرجينيا، دانشگاه پتزبورگ و دانشگاه كارنگي ملون در بررسي امكان استفاده از اين فن‌آوري در جهت كنترل تصاعدات كربني، همكاري كرده‌اند. 

در يك برنامه تحقيقاتي اين دانشمندان بر روي تكنيكي نانوفن‌آوري موسوم به «خودمونتاژي لايه به لايه الكتروستاتيك» كار كرده‌اند. 

اين فن‌آوري مي‌تواند براي به دام انداختن دي اكسيد كربن موجود در محيط زيست كاربرد داشته باشد. 

پروژه LBL كه قرار بود يك ساله اجرا شود احتمالا تا دو سال ديگر نيز تمديد خواهد شد.

انتقال "بو" از طریق اینترنت تا 8 سال دیگر

شبكه اينترنتي كه بو را انتقال مي‌دهد، باتري تلفن همراهي كه دو ماه كار مي‌كند و ميكرو روبات‌هاي جراح؛ همه و همه تنها يك دهه با ما فاصله دارند.
به گزارش سلامت نیوز به نقل از، PCNEWS.IR وزارت اطلاعات و ارتباطات كره جنوبي در كنفرانسي با حضور 3 هزار و 500 متخصص فناوري پيش‌بيني كرد كه كاربران اينترنت تا سال 2015 قادر خواهند بود بوها را نيز از طريق وب انتقال دهند كه هر بويي، به صورت‌ داده‌هاي ديجيتال از تركيبات آروماتيك و طريقه پيوندشان تعريف خواهد شد.

طبق پيش‌بيني‌ها، داده‌ها در اينترنت توزيع مي‌شود و كارتريج مخصوص رايحه‌ها را فعال مي‌كند. به علاوه در اين گزارش به گوشي‌هاي تلفن همراهي اشاره مي‌شود كه تا سال 2012 به بازار مي‌آيد و بدون احتياج به شارژ تا دو ماه كار مي‌كند.

در گزارش اين وزارتخانه آمده است؛ روبات‌هاي جراح نيز تا سال 2018 آماده خواهد شد. روبات‌هاي جراح آنقدر ريز هستند كه از طريق رگ‌هاي خوني به داخل بدن بيمار راه مي‌يابند، مشكلات بيمار را تحليل و نوع بيماري را كشف مي‌كنند و يا در زمان درمان به كار گرفته مي‌شوند.

همچنين طبق اين گزارش تا سال 2015 سربازان به پوشش‌هاي ضدآب و ضد گلوله مجهز خواهند شد كه رنگ لباس آنها را طبق رنگ محيط تغيير مي‌دهد. ريو پيلگي (Ryoo Pillgye) مدير شوراي سياست‌گذاري وزارت اطلاعات و ارتباطات طي بيانيه‌اي هدف از انتشار اين گزارش را يافتن نيازمندي‌هاي كاربران آينده فناوري اعلام كرد.

70 درصد از جمعيت كشور كره جنوبي (1/34 ميليون نفر) از اينترنت استفاده مي‌كنند كه اين كشور را در زمره ملت‌هاي پرمصرف فناوري قرار مي‌دهد.

 آغاز مراحل نصب سيستم جديد رايانه‌اي در ايستگاه فضايي بين‌المللي

خدمه ايستگاه فضايي بين‌المللي ضمن نصب يك پنجره جديد در هفته گذشته، مراحل آماده‌سازي براي انجام ماموريت‌هاي آتي و نيز نصب يك سيستم جديد رايانه‌اي را آغاز كرده‌اند. 
به گزارش سرويس علمي خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، اين پنجره روي مدخل سمت چپ گره يكم نصب و با يك سيستم دوربين براي ملحق شدن بهتر اجزاي جديد به ايستگاه، تنظيم شده است. 
پنجره مزبور دومين پنجره مدخل است كه روي ايستگاه فضايي نصب شده است. 


گفتني است كه در هفته جاري قرار است مايكل لوپز الگريا، فرمانده ايستگاه فضايي و سوني ويليامز، مهندس پرواز برخي از كارهاي مورد نياز براي نصب يك شبكه رايانه‌اي پيوسته و جديد در ايستگاه را انجام دهند. 
به گفته متخصصان مركز فضايي جانسون در هوستون، اين سيستم جديد 10 برابر سريع‌تر از شبكه رايانه‌اي فعلي منطقه‌اي در ايستگاه خواهد بود.

 مولتى مديا در خانه

درهاى نمايشگاه بين المللى «سبيت» بر روى علاقه مندان صنايع الكترونيكى باز شد. «سبيت» امسال هم محل عرضه تازه ترين هاى دنياى كامپيوتر، تلفن همراه و تلويزيونهاى ديجيتال است. گزارشى از تبديل شدن «كامپيوتر» به مركز مولتى مديا در محل زندگى.
اگر بخواهيم عكس هائى كه با دوربين ديجيتال گرفته ايم را به دوستان نشان بدهيم و يا آهنگهائى را كه از طريق اينترنت ضبط كرده ايم را گوش كنيم، ديگر جاى كامپيوتر در محل اتاق كار نيست. مگر اينكه كامپيوتر در اتاق كار باقى بماند ولى با دستگاهى آن را از راه دور كنترل كرد.


سه شركت معروف اكنون دستگاه «ولان» بى سيمى را تهيه ديده اند كه بوسيله آن كامپيوتر به مركز مولتى مديا در محل زندگى تبديل ميشود و شركت «ترا تك» مدل «نوكسون» آن را امسال به بازار عرضه كرده است. 

خانم «كاترين هول» يكى از مديران اين شركت درباره «نوكسون» ميگويد:«بايد تاكيد كنم كه با اين دستگاه ميتوان ۹۸۰۰ ايستگاه راديوئى در جهان را دريافت كرد. آى پاد را ميخواند و متواند پخش كند. كيفيت صدا بسيار عالى است. دستگاه را ميتوان در اتاق نشيمن جاى داد و حتى ميتوان «يو اس بى استيك» را هم بر آن نصب كرد».

شركت «لوگى تك» نيز دستگاه مشابه اى را به بازار عرضه كرده است كه ميتواند راديو و موزيك را از اينترنت به دستگاه ضبط صوت منتقل نمايد. جالب اينجاست كه اين دستگاه حتى، دستگاه كنترل از راه دور نيز دارد. اما شركت «اى وى ام» كه در آلمان از بزرگترين هاست، نيز دستگاهى ارائه كرده است كه بغير از آشپزى، همه كار انجام مى هد. «مينى فريتز» تركيبى است از تلفن همراه و دستگاه كنترل از راه دور. با اين دستگاه ديگر نياز به روشن كردن كامپيوتر نيست و ميتوانيد با«يو اس بى» موزيك بشنويد، ايميل هاى خود را بخوانيد و حتى با آر اس اس از تازه ترين اخبار نيز مطلع شويد. با تلفن آن هم ميشود هم از طريق اينترنت و هم از طريق تلفن ثابت صحبت كرد.

اما شركت «د ولو» بجاى «ولان» با «دلان» كار ميكند كه به همه اطلاعات از طريق پريز برق دسترسى پيدا مى يابد. اين شركت دستگاهى را وارد بازار كرده است كه توانائى ضبط فيلم ويديوئى را با ۲۰۰ مگابايت در ثانيه دارد و از امنيت بسيار بالائى برخوردار است. بهر حال خريداران بايد اينجا بين محصولاتى كه راحتى به مصرف كننده ميدهند و يا از امنيت زيادى برخوردارند تصميم بگيرند.

استفاده از توان محاسباتي دستگاه‌هاي "پلي‌استيشن‪ "۳‬براي تحقيقات سرطان

شركت "سوني" اعلام كرد كاربران دستگاه‌هاي جديد "پلي‌استيشن‪ "۳‬مي‌توانند از پايان ماه مارس توان محاسباتي بلامصرف اين دستگاه‌ها را از طريق اينترنت براي مطالعه در زمينه بيماري سرطان در اختيار دانشمندان دانشگاه "استفورد" قرار دهند. 
به گزارش سايت اينترنتي "نيوزفكتور"، در برنامه‌اي به نام "فولدينگ ات هوم"(‪ ،(Folding@home‬مجموع توان محاسباتي شبكه‌اي از دستگاه‌هاي 
"پلي‌استيشن‪ "۳‬كاربران داوطلب در سرتاسر جهان، براي تحقيقات در زمينه شناسايي علت پيدايش و نيز درمان بيماري‌هايي نظير انواع سرطان، پاركينسون، آلزايمر و فيبروز كبدي مورد استفاده قرار خواهد گرفت. 


"ماسايوكي كاتاني" مدير اجرايي بخش سرگرمي‌هاي رايانه‌اي شركت "سوني" اعلام كرد شبيه‌سازي‌هاي رايانه‌اي و مطالعه پروتيينهاي پيچيده مرتبط با اين بيماري‌ها به چيزي بيشتر از يك ابررايانه نياز دارد و مجموع توان محاسباتي هزاران دستگاه پلي‌استيشن‪ ۳‬مي‌تواند در اين زمينه نياز محققان دانشگاه "استنفورد" را برطرف كند. 

پيچيدگي اين شبيه‌سازي‌ها به اندازه‌اي است كه انجام آنها توسط يك رايانه شخصي معمولي به زماني در حدود ‪ ۳۰‬سال نياز خواهد داشت اما با استفاده از فناوري "محاسبات با كمك رايانه‌هاي توزيع شده در نقاط مختلف" مي‌توان اين قبيل تحقيقات پيچيده را با سرعت بالايي انجام داد. 

در اين طرح هر دستگاه "پلي‌استيشن‪ "۳‬كه به شبكه اينترنتي طراحي شده ويژه همين طرح متصل شود، بخش كوچكي از محاسبات را در بر عهده مي‌گيرد و پس از پردازش اطلاعات خام دريافتي از دانشگاه استنفورد، اطلاعات پردازش شده را به رايانه مركزي اين دانشگاه ارسال مي‌كند. 

دستگاه‌هاي "پلي‌استيشن‪ "۳‬به يك پردازنده قدرتمند رايانه‌اي به نام "سل" مجهز هستند كه در اصل ساخت شركت "آي‌بي‌ام" است. پردازنده "سل" در هر ثانيه مي‌تواند چند ميليارد محاسبه رايانه‌اي انجام دهد و به گفته مقامات "سوني"، توان محاسباتي هر پردازنده "سل" حدود ‪ ۱۰‬برابر توان محاسباتي پردازنده‌هاي جديد مورد استفاده در رايانه‌هاي شخصي و رايانه‌هاي لپ‌تاپ است. 

شركت "سوني" اعلام كرده است كاربران "پلي‌استيشن‪ "۳‬مي‌توانند از پايان ماه مارس با ثبت نام اينترنتي در برنامه ‪ Folding@home‬نرم‌افزار كوچكي را دانلود و در دستگاه "پلي‌استيشن‪ "۳‬خود نصب كنند كه اين نرم‌افزار در زمان عدم استفاده كاربر از دستگاه، توان محاسباتي بسيار زياد دستگاه را از طريق اينترنت در اختيار محققان دانشگاه "استنفورد" قرار مي‌دهد.

معرفي 10 فناوري برتر سال 2007

مجله آمریکایی Popular Mechanics (مکانیک‌های مردمی) بيش از يك قرن است كه در دنياي علم و فن‌آوري به اكتشاف مي‌پردازد. اين مجله اولين شماره خود را در 11 ژانويه 1902 منتشر كرد. 

اين مجله امسال با شعار «ایده‌های بزرگ برای یک دنیای بهتر»، جایزه موسسه Breakthrough Awards را به 10 فن‌آوري برتر سال 2007 اعطا کرد. در جايگاه نخست 10 فن‌آوري برتر «آی فن» اپل جای گرفته که با ارائه یک صفحه نمایشگر عریض با عملکرد لمس صفحه، یک دیوار جنگی در بخش تلفن‌های همراه ایجاد کرده است.
در رتبه دوم رایانه میزی و شگفت انگیز «سطح» (Surface)، محصول مایکروسافت ایستاده است. این رایانه بزرگ که شبیه به یک میز پذیرایی است، این امکان را به چندین کاربر می‌دهد که تنها با لمس صفحه نمایشگر به طور همزمان تصاویر و پرونده‌های الکترونیکی خود را مرور و دستکاری کنند. سامسونگ با حافظه فلاش SSD رتبه سوم را به دست آورد كه این حافظه فلاش درحال حاضر تا 64 گیگابایت ظرفيت دارد. این حافظه در آینده مي‌تواند برای ذخیره و بازخوانی اطلاعات در حافظه با حداکثر سرعت، جایگزین دیسک‌های سخت شود. 
جايگاه چهارم مربوط به شرکت «ال جی» است كه «ابر پخش کننده اشعه آبی» (Super Blue Player) را توليد كرده است. اين محصول هم توانایی خواندن دیسک‌های با اشعه آبی را دارد و هم قادر است HD-DVD را بخواند. همچنین پروژه زیستی «زونبو» (Zonbu) كه یک رایانه شخصی بسیار سازگار با محیط زیست و ابزاری ایده‌آل برای جست‌وجو روی وب است، در جايگاه پنجم قرار دارد. اين رايانه تنها 99 دلار قيمت دارد و از سيستم عامل LINUX استفاده مي‌كند.
همچنین رایانه ویژه خودروی «فورد سینک» (Ford Sync) در رتبه ششم طبقه‌بندی این مجله قرار گرفت. این رایانه مي‌تواند با تمام ابزارهای قابل حمل ارتباط برقرار کند و پیام‌های متنی را برای راننده بخواند.
در بخش خودروسازی نیز، موتورهای دوگانه سوز الکتریکی شرکت‌های جنرال موتور، BMW و بنز در رتبه هفتم این طبقه‌بندی جای گرفتند. این موتورها تنها 25درصد از سوخت فسیلی موتورهای عادی را مصرف مي‌کند. میز واکنشی شرکت «نینتندو» که Wii Fit نام دارد، با استفاده از وزن و وضع بازیکن بازی‌های ویدئویی امكان صدور مجوز نشستن در مقابل کنسول بازی را مي‌دهد. همچنين الیاف پلاستیکی با عنوان Dow Chemical که مي‌تواند در ساخت مواد عایق، جایگزین الیاف شیشه‌ای شود و اره برقی محصول شرکت هیتاچی که تا 60 درصد لرزش اره‌های معمولی در آن کاهش یافته است در رتبه‌های بعدی قرار گرفتند. 

گوگل سيستم‌عامل تلفن همراه مي‌سازد

شركت گوگل در حال تهیه و ساخت یک سیستم عامل برای نصب و اجرا بر روی تلفن‌های همراه است و پروژه GPhone به هیچ وجه برای ساخت یک گوشی موبایل جدید نیست. متخصصان سخت‌افزار یک شرکت که اکنون مدت دو سال است برای اجرای این پروژه به صورت مخفی کار می‌کنند اعلام کرده‌اند تا پیش از این به اشتباه چنین برداشت می‌شد که گوگل قصد دارد با ساخت یک گوشی موبایل، محصول آی‌فون از شرکت اپل را با چالش دچار کند.

با این وجود، طبق آخرین اخبار منتشر شده اعتقاد بر آن است که گوگل در حال توسعه یک سیستم عامل مبتنی بر لینوکس است تا بتوان آنرا بر روی انواع موبایل‌های موجود نصب کرد و هیچگونه دشمنی نیز با اپل نخواهد داشت بلکه در حقیقت این سیستم عامل‌های Symbian و Microsoft's Windows Mobile هستند که باید پس از این مراقب خود باشند.


کارشناسان بر این باور هستند که گوگل قصد دارد با اینکار سیطره خود بر بازار تبلیغات آنلاین در تلفن‌های همراه را کاملاً گسترش دهد.

همچنین پیش‌بینی می‌شود گوگل نسخه‌ای از مجموعه نرم‌افزارهای کنونی خود را جهت استفاده در این سیستم عامل و از طریق موبایل‌ها طراحی نماید.

گوگل و ياهو پيشتر اعلام كرده بودند كه در سال 2007 تمركزشان بر روي نرم‌افزارهاي اينترنتي تلفن‌هاي همراه و تبليغات بر روي آنها خواهد بود.

حالا کامپیوترتان را بپوشید

موج بعدی کامپیوترها وسائل کوچکی خواهند بود که با هوش دیجیتال خود می‌توانند توانایی فرد را در انجام فعالیت‌های روزمره تقویت کنند.موج بعدی کامپیوترها عبارت است از لباس‌های مجهز‌شده به حسگرهای مختلف تا برچسب‌هایی که خلق و خوی ما راشناسایی می‌کنند.به گزارش آسوشیتدپرس این موضوع اصلی کنفرانسی در باره "کامپیوتر‌های پوشیدنی" بود که این هفته در بوستون آمریکا برگزار شد و پژوهشگران در آن نمونه‌های اولیه این کامپیوترها را به نمایش در آوردند و به بحث و نظر در این عرصه پرداختند.

برخی از حاضران ایده کامپیوترهای قابل‌پوشیدن را به نهایت رسانده بودند و صفحه‌های نمایش مینیاتوری‌‌شده متصل به یک قطعه چشمی را روی سر گذاشته بودند که قیافه‌ای مانند یک انسان بیونیکی به آنها داده بود، اما اغلب چیزهایی که به نمایش در آمده بود به فراورده‌های تجاری رایج نزدیک‌تر بودند.

برای مثال پژوهشگران از موسسه تکنولوژی فدرال سوئیس حسگرهای نخ‌مانند و قابل‌کششی را نشان دادند که می‌تواند درون پیراهن‌ها بافته شود تا وضعیت قرارگیری فرد را شناسایی کند.

به این ترتیب افراد دچار کمردرد یا آسیب‌هایی مانند آن را می‌توان در صورتی که وضعیت نامناسبی به خود بگیرند،از طریق کامپیوتر شخصی یا موبایل‌شان آگاه کرد که کمرشان را راست کنند.

استفن بیرگارد از دانشگاه برمن در آلمان یک حسگر کفشی را به نمایش در آورد که شتاب‌سنج‌های کوچک آن می‌توانند ردیابی هم‌زمان محل فرد را در مناطقی که GPS به آنها دسترسی ندارد یا دقیق نیست انجام دهد.

این حسگر در حال حاضر باید با بند کفش در جای خود ثابت شود، اما انتظار بر این است که گونه‌ای از آن در یک سال آینده ساخته شود که بتوان آن درون پاشنه کفش قرار داد.
این وسیله به قصد فروش برای به آتش‌نشانان و سایر امدادگران اورژانس ساخته شده است.

دانشجویان فوق‌لیسانس در موسسه تکنولوژی ماساچوست پلاک‌های پلاستیکی سیاهی ساخته بودند که دور گردن افراد قرار می‌گرفت و عوامل مختلفی از جمله الگوهای حرکت و گفتار را – برای شناسایی میزان درگیرشدن و مشارکتی که دو فرد در یک مکالمه از خود نشان می‌دهند را شناسایی می‌کرد.

اطلاعات به دست آمده از پلاک‌هایی با وزن چند ده گرم و کمی کوچکتر از یک بسته ورق بازی را می‌‌توان به صورت بي‌‌سیم به یک کامپیوتر یا یک تلفن فرستاد تا به دارنده پلاک راهنمایی‌های مفید ارائه شود، مثلا به یک دکتر که از راه دور یک بیمار را تحت نظر دارد، در مورد نشانه‌های افسردگی هشدار داده شود.

این پلاک‌ها ممکن است اولین کاربردشان را در جمع‌‌آوری داده‌ها برای تجزیه و تحلیل شبکه اجتماعی، یعنی مطالعه چگونگی تشکیل گروه‌ها و تعامل‌ آنها پیدا کنند. 

بسیاری از شرکت‌های بزرگ خواستار چنین ابزارهایی هستند، که می خواهند اطمینان حاصل کنند که اطلاعات مهم در سیلوهای سازمانی گیر افتاده باقی نخوا‌هندماند. مقدار زیادی از داده‌ها درباره تجزیه و تحلیل شبکه اجتماعی را می‌توان از ترافیک ای‌-میل به دست آورد که اطلاعات زیادی درباره چگونگی ارتباط افراد با یکدیگر فراهم می‌‌آورد.

یک نمونه دیگر از این کامپیوترهای پوشیدنی که می‌تواند به ایمنی فرد کمک کند، بوسیله کارستون مهرینگ یک دانشجوی دانشکده معدن کلرادو ارائه شده بود.

او حسگرهایی را درون دستکش تعبیه کرده بود که با کمک آنها یک موتورسوار یا سورتمه‌‌سوار می‌توانند دستگاه پخش موسیقی قابل حمل خود را با یک فشار خفیف به انگشتان‌‌شان کنترل کنند و نیازی نیست که چشم از جاده یا سراشیب برفی بردارند.

او می‌گوید: "ایده اين است که شما کنترل از راه دورتان را بپوشید نه اینکه آن را با خود بردارید."

روبات‌ها كارمندان بخش پذيرش در ژاپن شدند

روبات‌هاي پذيرش هتل واكامارو سرانجام توانستند شغل پيدا كنند و از بيكاري در آيند. در عين حال به علاقه‌مندان داستان‌هاي علمي تخيلي كه تصور مي‌كنند روزي روبات‌ها دنيا را فتح مي‌كنند تلنگر بزنند.قرار است 10 روبات از سري روبات‌هاي پذيرش واكامارو در بخش تجاري ژاپن فعال شوند تا ژاپني‌هايي كه در منطقه تاكا (در مركز اين كشور) زندگي مي‌كنند در بدو ورود به برخي اماكن به جاي انسان، با روبات‌هايي زرد رنگ رودر رو شوند.

اين روبات‌ها مي‌توانند در دفتر پذيرش هتل‌ها، ساختمان‌هاي مسكوني و تجاري و حتي ادارات دولتي كار كنند.

روبات‌هاي واكامارو يك متر طول دارند و مي‌توانند بدن 30 كيلوگرمي خود را با كمك چرخ‌هايشان حركت دهند. اين روبات‌ها كه نخستين بار نسخه پيشرفته آنها در سال 2003 به بازار معرفي شد، يك نسخه خانگي هم دارند كه مي‌توانند به اينترنت متصل شوند و شب هنگام كه صاحبشان به خانه آمد با تكرار خبرها با او ارتباط برقرار كند.



جالب است كه در دنياي امروز كه فرم‌هاي كاريابي پر است جاي خالي براي نوشتن سابقه كاري، اين روبات‌ها بدون سابقه كاري استخدام شده‌اند.

روبات‌هاي واكامارو صورت‌ها را تشخيص مي‌دهند؛ مي‌توانند كارهاي دستي اوليه را انجام دهند؛ شنونده‌هاي خوبي هستند و مي‌توانند صداها را از هم تميز دهند؛ قادرند با واژگاني به وسعت 10 هزار لغت با مشتري‌ها صحبت كنند؛ آهنگ‌هاي شاد مي‌خوانند و مهمتر از همه مي‌توانند بازديدكنندگان از دفتر يا هتل شما را به اتاق‌ها راهنمايي كنند. (البته اگر بازديدكننده علاقه‌اي به اين همراهي داشته باشد.)

هزينه سالانه به كارگيري اين روبات‌ها چيزي در حدود 25 هزار دلار است كه با حقوق متوسط يك كاگر موقت برابر است.