بهترین راه برای استفاده از دقایق پایانی روز
برای بیشتر کارمندان، دقایق پایانی کار روزانه راندمان بالایی ندارد. خستگی و زمان کم اجازه ی شروع کار جدیدی را نمی دهد و افراد ترجیح می دهند این زمان اندک را با خوردن چای، گپ زدن و نگاهی دوباره به ایمیل ها و اخبار روز بگذرانند. در اینجا سعی می کنیم نکته ی ساده ای را شرح دهیم که با انجام آن، بهترین استفاده را از اوقات مرده ی پایانی روز ببریم.
انسان ها اگرچه در گذر زمان داناتر می شوند، اما معمولاً به اشتباهات خود نیز عادت می کنند. گاهی هم ممکن است به انجام درست یک کار عادت نکنند. علت این عادت کردن ها و نکردن ها یک چیز است: آنها به ندرت فرصتی برای مکث کردن و اندیشیدن به دلایل موفقیت یا عدم موفقیت در امور روزانه اختصاص می دهند. چون همیشه فکر می کنند کارهای زیادی باقی مانده و فرصتی برای تأمل نیست.
دقایق پایانی
اگر سازمانی بخواهد تنها یک چیز را به کارکنان خود آموزش دهد که بیشترین فایده را داشته باشد، قطعاً بهترین گزینه این خواهد بود: راه و روش آموختن. اینکه چگونه افراد به گذشته ی خود نگاه کنند و با خود صادق باشند تا از رفتارهای خود درس بگیرند. بدینگونه، افراد قادر خواهند بود که در تمام عمر خود آمادگی یادگیری داشته باشند. البته لازمه ی این امر داشتن اعتماد به نفس و تفکر باز است. همچنین نباید در برابر اشتباهاتی که آشکار می شوند، موضع دفاعی گرفت. با همه ی این دشواری ها، یک نکته امیدوارکننده است: برای عادت کردن به یادگیری، احتیاج به صرف وقت زیادی نیست. چند دقیقه در روز کافی است، مثلاً پنج دقیقه در انتهای ساعت اداری.
قبل از اینکه محل کار را ترک کنید، چند دقیقه به اتفاقات امروز فکر کنید. مثلاً نگاهی به تقویم روی میز بیندازید، در کدام جلسات شرکت کردید، کدام کارها را امروز تمام کردید، چه گفتگوهایی داشتید، با چه کسانی در ارتباط بودید، چه زمانی استراحت کردید. همه ی اینها را با برنامه ای که از قبل برای امروز داشتید مقایسه کنید. حالا این سؤالات را از خود بپرسید:
- امروز چطور گذشت؟ چه موفقیت هایی داشتم؟ با چه مشکلاتی مواجه شدم؟
- چه چیزهایی درباره ی خودم و دیگران یاد گرفتم؟ فردا کدام کار را مشابه امروز انجام می دهم و کدام کار را به روشی دیگر؟
- با چه کسانی در ارتباط بودم؟ به چه کسی باید آخرین اخبار کاری را بدهم؟ از چه کسی باید تشکر کنم؟ آیا باید به کسی بازخوردی ارائه دهم؟
این سؤالات به خصوص برای بهبود روابط انسانی در محیط کار ارزشمند هستند. در همین چند دقیقه ی پایانی روز می توانید (مثلاً از طریق ایمیل) از لطف یک همکار تشکر کنید، از دیگری سؤالی بپرسید و یا گزارش کوتاهی به رئیس یا همکار خود ارائه کنید. اگر از این فرصت چند دقیقه ای استفاده نکنید، فرصت خوبی را برای ایجاد و بهبود ارتباطات سازنده در محیط کار از دست می دهید.
جمع بندی
اینکه انسان رفتارش را تغییر دهد، کار ساده ای نیست. سؤال اینجاست که چه موقع یک تغییر رفتاری در بزرگسالان لازم است و این تغییر چگونه باید اجرا شود. غالباً در محیط کار، ارتباطات انسانی گوناگونی شکل می گیرد که پایه و لازمه ی اجرای فرآیندهای کاری هستند. هر گونه بهبود در این ارتباطات، اثر مستقیمی بر اجرای بهتر وظایف کاری خواهد داشت. استفاده از دقایق پایانی ساعات کار روزانه برای تأمل و تفکر پیرامون گفتگوها و داد و ستدهای انجام شده با همکاران، یکی از راه های سریع و آسان برای بهبود روابط کاری می باشد.
مدیریت منابع انسانی برای بهره وری بیشتر
شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاستجمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما جواب مشخصی ندارند.
بیشتر ما راجع به راندمان پایین کار در ایران خبر داریم و عمدتا آن را به سوءمدیریت نسبت میدهیم، اما حسن مدیریت چیست؟ چرا در یک سازمان کارکنان بهتر و بیشتر کار میکنند و در دیگری بودنشان بیفایده است؟ وجدان کاری؟ تخصص؟ تعهد؟ رضایت شغلی؟ سازماندهی؟ انگیزه؟ در واقع سوال این است که چه کنیم تا کارمندان و مدیران پایین دستی در سازمان بهتر کار کنند و موثرتر و مفیدتر باشند؟ چه عواملی در نیروی کار بهرهوری ایجاد میکنند؟
این مقاله سه عامل اساسی را به اختصار معرفی میکند:
دانستن، توانستن و خواستن که البته هر کدام دو جنبه دارد. در واقع مدیریت شش جنبه دارد که در ذیل به بیان ساده، ارائه میشوند:
۱) در درجه اول باید کارمند یا مدیر بداند (Awareness) که دقیقا از او چه کاری میخواهیم و برای ما چه نتایجی مهم هستند. این موضوع دو جنبه دارد. در ابتدا باید خودمان مدیریت منابع انسانیبدانیم و مدیریت ارشد بداند که اهداف سازمان چیست و میخواهیم به چه برسیم. باید بدانیم که پرسودترین فعالیتها در هر شرایط زمانی چه هستند و تصمیم بگیریم که چه میخواهیم بکنیم. این یعنی برنامه داشته باشیم و استراتژی داشته باشیم. در حقیقت منابع انسانی واسطه و عامل اجرای برنامههای استراتژیک هستند.
در مرحله بعد باید به نیروی انسانی اعلام کنیم که از او چه میخواهیم. بدین منظور در ابتدا باید سازمان و مراکز مسوولیت آن را طراحی کرده و شبکه مسوولیتها و اختیارات را برای مدیران و کارمندان مشخص نماییم. سپس میتوانیم از ماتریس تخصیص وظایف برای تعیین شرح وظایف زیر واحدها و افراد استفاده کنیم. در این رابطه به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی برای اعلام دستورات و وظایف احتیاج داریم.
۲) دوم باید کارمند یا مدیر بتواند (Ability) که آنچه را از او میخواهیم انجام دهد. این توانستن دو جنبه دارد. اول آنکه باید خود کارمند تخصص و مهارت لازم را برای انجام کار داشته باشد. یعنی باید دانش و تجربه وی با شغلش و وظایفش متناسب باشد. دوم آنکه باید امکانات لازم برای انجام کار در اختیار وی قرار داده شود. از جمله این امکانات، دسترسی به اطلاعات مورد نیاز است که باز هم به سیستم اطلاعاتی مدیریتی میرسیم. همچنین باید به مدیران و کارکنان برای اجرای وظایفشان، اختیارات لازم تفویض شود. نکته ظریف در این رابطه شخصی است که باید انتخاب متخصص را انجام داده و اختیارات لازم را به او تفویض نماید. آیا وی میتواند تخصص را تشخیص دهد؟ آیا به نفع وی است که فرد لایقی سر کار آید؟ یا هر چه متخصصتر باشد برای او تهدید بزرگتری است؟
۳) در نهایت باید کارمند یا مدیر بخواهد (Willingness) که موثر و کارآمد باشد. این مساله که شاید مهمترین معضل مدیریتی در ایران است، دو جنبه دارد. جنبه اول سیستم ارزیابی عملکرد است که توجه به آن چشمگیرترین تاثیرات را حتی در کوتاهمدت خواهد داشت. به قول تام پیترز «آنچه اندازهگیری شود، انجام میشود».
جنبه دیگر، انگیزش بر مبنای عملکرد است که به آن مدیریت عملکرد میتوان گفت. این همان چیزی است که ریشه بهرهوری بالا در شرکتهای موفق است و ایجاد آن هدف اصلی خصوصیسازی بوده است. در این رابطه رجوع کنید به مقاله «راهکارهای ساماندهی شرکتها» (دنیای اقتصاد - شماره ۱۵۴۶ – ۲۷/۳/۸۷).
نظر به اهمیت بالای این دو جنبه، در ذیل به نکات کلیدی طراحی و پیادهسازی یک سیستم ساده ارزیابی و مدیریت عملکرد اشاره میشود.
• در این راستا باید نشانگرها و شاخصهای کمی برای عملکرد واحدها و افراد طراحی و تعریف شوند. از جمله این شاخصها میتوان به انواع شاخصهای بهرهوری و راندمان، نسبتهای بازده و تولید، نسبتهای مالی، سود اقتصادی (EVA) و معیارهای بهبود اشاره نمود. برای ارزیابی مدیران بهتر است که از شاخصهای کلیدی BSC استفاده نمود و برای کارکنان سطح پایین از مکانیزمهای نظارتی استفاده کرد. لازم به ذکر است که هر شاخصی باید ارزشگذاری و مقیاسبندی شود و برای آن سطوح استاندارد و اهداف کمی (Targets) قرارداده شوند.
• به منظور هدفگذاری برای کارکنان و مدیران، باید اهداف کلان سازمان را به اهداف مشخص، قابل اندازهگیری، دستیافتنی و زماندار (SMARTgoals) تجزیه نماییم. همچنین درختهای تصمیم مدیران باید به نحوی شکلدهی شوند که تصمیمات مدیران در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار گیرند.
• باید با توجه به روابط علت و معلولی، تمام شاخصهای متاثر از تصمیمات، اختیارات و نتایج عملکرد هر کدام از مدیران و پرسنل مشخص شوند، همچنین باید حدود و حوزه تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد افراد و درصد تاثیر هر کدام روی هر شاخص تخمین زده شود. درضمن باید تاخیرات زمانی پیدایش اثرات هر تصمیم و عملکردی روی هر شاخصی در نظر گرفته شود.
• یک نکته مهم این است که هر چه شاخصها کلیتر و عمدهتر هستند، حاوی اطلاعات تجمعیتر و بلندمدتتر میباشند و در نتیجه با ارزشتر و مرتبطتر با سود و برنامههای استراتژیک هستند، ولی هر چه شاخصها جزئیتر و سطح پایینتر باشند اطلاعات آنها سریعتر و با تاخیر کمتری است و ارتباط مستقیمتری با عملکرد کارکنان دارد.
• در مرحله بعد باید مکانیزمهای انگیزشی را بر مبنای شاخصهای عملکردی طراحی نمود. بدین ترتیب باید دستمزدها، پاداشها، موقعیتهای سازمانی و ارتقا یا تنزل شغلی بر مبنای عملکردها قرار داده شوند. حتی قدردانی و توجه نیز باید بر مبنای عملکرد باشد.
• اصولا باید تا آنجا که ممکن است بین افراد مختلف و قسمتهای مختلف رقابت ایجاد شود، مگر در فعالیتهای وابسته و سریال که به همکاری بیشتر نیاز داریم. در واقع باید رقابت بین تیمهای با فعالیتهای موازی ایجاد شود.
• باید میزان تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد هر فردی در سازمان، کاملا با تاثیرپذیری (مالی) وی از نتایج عملکردش متناسب باشد. در حقیقت هر فردی در هر سمتی باید از یک طرف حداکثر تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد خود داشته باشد و از طرف دیگر باید حداقل تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد دیگران و عوامل غیرقابل کنترل داشته باشد. این همان مساله طراحی بازخورد (Feedback) است.