مواجهه ی استراتژیک با آینده: تکنیک سناریوپردازی

در دنیای پر تلاطم و پویای کنونی، مدیران سازمان ها می بایست هنگام تدوین برنامهاستراتژیک، توجه زیادی به تغییرات محیط خود داشته باشند، اما علاوه برآن لازم است بینش مناسبی نسبت به آینده و شرایط احتمالی آن وجود داشته باشد. لذا با توجه به اهمیت بسیار این موضوع، سعی می شود طی چند مطلب به اختصار به بعضی تکنیک های مربوط به تحلیل آینده اشاره نمود. یکی از مهمترین تکنیک ها در این رابطه، تکنیک « سناریو پردازی » می باشد( Scenario Planning ).

در این تکنیک، مدیران با استفاده از روش های پیش بینی، آینده های ممکن را تعیین کرده و برای هریک از حالت های احتمالی برنامه ریزی می کنند. این پیش بینی ها بطور کلی به سه دسته: خوش بینانه، واقع بینانه و بدبینانه تقسیم می شوند و پس از مشخص شدن تمام گزینه های ممکن، برای مواجهه با هر حالت، برنامه ریزی کاملی انجام می شود. اما خاستگاه این تکنیک چه زمانی و کجا بود؟

شایان ذکر است، هر چند سناریو پردازی و برنامه ریزی سناریو، روشی برای مواجهه با آینده است، اما این روش پیش بینی نیست ، در اینجا با توجه به متغیرها و فاکتورهای کلیدی محیط، که احتمال تغییرات در آنها وجود دارد و همچنین تغییر در آنها می تواند نوع فعالیت سازمان را تحت تاثیر قرار دهد، آینده های محتملی برای شرکت پیش بینی می کنیم. این آینده های محتمل همان سناریو ها هستند، سناریو هایی که برای هر کدام علائم رخداد تعریف می کنیم و نحوه ی مواجهه با هر کدام را مدون می سازیم. حال اگر علائم رخداد را در محیط سازمان مشاهده کنیم، از پیش برنامه ای برای مواجهه با آن داریم، و غافلگیر نخواهیم شد. فراموش نکنید، scenario planning یک متد برای مواجهه با تغییرات بسیار پرتلاطم محیطی و در بلند مدت است، این روش برای کوتاه مدت و محیط های با ثبات ( که امروزه کمتر می توان محیط با ثبات برای کسب و کاری را متصور بود) توصیه نمی شود.

شرکت Shell در دهه ی هشتاد میلادی سومین شرکت نفتی بزرگ دنیا بود. در سال 1984 بهای نفت خام به بشکه ای 30 دلار رسید و با توجه به شرایط آن زمان، پیش بینی تمام تحلیلگران، از جمله مدیران شرکت حاکی از این بود که این قیمت به 50 دلار در سال 1990 خواهد رسید. اما مدیران ارشد Shell تصمیم گرفتند از تکنیک سناریوپردازی برای پیش بینی تمام احتمال های آینده استفاده کنند. در تیم بررسی، فرض های بسیاری مدنظر قرار گرفت که یکی از این فرضیه ها این بود که:

 « اگر قیمت نفت به بشکه ای 15 دلار رسید چه باید کرد؟ » (فرض فوق بدبینانه ترین حالت ممکن بود زیرا درآن زمان کمتر کسی می توانست با توجه به تحلیل روندهای گذشته چنین حالتی را پیش بینی کند. در شرایطی که بقیه شرکتهای بزرگ نفتی در رویای نفت 50 دلاری، به نحوه مدیریت درآمدهای خود می اندیشیدند در شرکت Shell برای این فرضیه سناریوی کاملی طراحی شد و تمام مدیران اقدامات احتمالی را مشخص نمودند از جمله: کاهش هزینه های اکتشاف نفت با استفاده از تکنولوژی جدید، استفاده از پالایشگاه های با بازدهی بیشتر و تعطیل نمودن ایستگاه های گازی که دارای سوددهی مناسبی نبودند. به این ترتیب، شرکت آماده رویارویی با هر شرایط احتمالی گشت.

 پس از بررسی این اقدامات، مدیران به این نتیجه رسیدند که حتی اگر قیمت نفت روند صعودی خود را حفظ کند، اجرای این برنامه مطلوب می باشد و در نتیجه از همان سال اجرای برنامه را آغاز نمودند. در اواخر دهه ی 80 میلادی، قیمت نفت طی یک سقوط ناگهانی به 15دلار رسید. تمام شرکت های نفتی دیگر متحمل زیان های شدیدی شدند، حتی برخی از آنها تا مرز ورشکستگی پیش رفتند، اما Shell در آن شرایط به راحتی بحران را پشت سر نهاد و درآمد این شرکت طی آن سال ها تقریباً دو برابر رقبای خود بود.

تجربه موفق Shell باعث شد بقیه شرکت ها نیز این تکنیک را بکار گیرند، بطوری که در دهه 90 میلادی، نیمی از 500 شرکت ثروتمند دنیا از این تکنیک برای تدوین استراتژی های خود استفاده می نمودند. امروزه این تکنیک به یکی از مهمترین اجزای لازم برای تدوین اهداف سازمان ها، به خصوص در افق های زمانی بلندمدت تبدیل شده است.

ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

تنوع و پیچیدگی تصمیمات بازرگانی و پویایی محیط کسب و کار نیاز به استفاده از فرایند مدیریت راهبردی (استراتژیک) و توجه به آن را امری ضروری و اجتناب ناپذیر ساخته است، چرا که اداره و مدیریت فعالیتهای پیچیده در درون سازمانها تنها یکی از مسئولیتها و چالشهای مدیران در دنیای امروز است.

همچنین سومین چالش مهمی که مدیران با آن مواجه اند روندها و رویدادهای محیط دور است.محیطی که شامل متغیرهای اقتصادی، سیاسی، فناورانه و اجتماعی بوده و بر عملکردشرکت تاثیر گذار است و بنابراین مدیران باید به تجزیه و تحلیل و ارزیابی نظام مند و مستمر آن پرداخته، اطلاعات به دست آمده را در تصمیم گیریهای خود در مورد استفاده قرار بدهند. اما چهارمین عامل یا چالش مهمی که سازمانها با آن روبرو هستند و اغلب چالشهای فوق را نیز تحت تاثیر قرار می دهد، چالش گروه های ذی نفوذ است، گروهها و نهادهایی مانند مالکان، شوراهای کارگری، سازمانهای حمایت از مصرف کننده، هیئت مدیره، مدیران عالی، عرضه کنندگان که معمولاً هدفهای ناپایدار و ناسازگار دارند.

دومین چالش را عوامل و متغیرهای محیط عملیاتی یا وظیفه ای به مدیریت تحمیل می نمایند، متغیرهایی مانند رقبا، مصرف کنندگان، منابع کمیاب و سازمانهای دولتی که مستقیماً بر عملکرد شرکتها موثرند و لازم است نیازها و اولویتهای آنها پیش بینی شود و در حد امکان برآورده گردد.

فرآیندهای مدیریتی، به لحاظ تاریخی، از پایان جنگ جهانی دوم تا کنون بسیار پیچیده تر شده اند، این پیچیدگی بازتاب رشد فزاینده رقابت شرکتها، درگیری بیشتر در اقتصاد و تجارت بین المللی و دخالت وسیع دولتها به عنوان خریدار، فروشنده، قانون گذار و حتی رقیب بوده است. فرآیندهای مذکور در دهه 1970 بسیار پیشرفت کردند. مفاهیم و ابزارهایی مانند «طرح ریزی بلند مدت»، « مدیریت بازرگانی» مورد توجه جدی قرار گرفت که از جمع بندی و ادغام همه این فرآیندها یا رویکردها مدیریت راهبردی (مدیریت استراتژیک) یا طرح ریزی راهبردی (طرح ریزی استراتژیک) حاصل گردید که تعریف آن چنین است:

مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات تعریف می شود که نتیجه ی آن تنظیم و اجرای طرحهایی است که برای رسیدن به هدفهای شرکت طراحی شده اند.

فرآیند مدیریت راهبردی شامل 9 حوزه و ظیفه ی مهم است:

1-تعیین و تدوین ماموریت سازمان (Mission) یا هدف بنیادی شرکت، شامل تبیین مقصود، فلسفه و هدفهای کلی سازمان.

2-توسعه و تبیین عوامل درون سازمانی (company profile) که بازتاب شرایط داخلی و تواناییهای موسسه است.

3-تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط خارجی شرکت شامل عوامل محیط عمومی و رقابتی.

4-تجزیه و تحلیل انتخابهای شرکت با تحلیل و ارزیابی توام عوامل درون سازمانی و برون سازمانی.

5-شناسایی مطلوب ترین انتخاب های از طریق ارزیابی گزینه ها بر مبنای ماموریت یا هدف بنیادی.

6-انتخاب مجموعه ای از هدفهای بلند مدت و راهبردیهای اصلی مورد نیاز.

7-توسعه و تنظیم هدفهای بلند مدت و راهبردهای کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلند مدت و راهبردهای اصلی.

8-اجرای تصمیمات راهبردی بر مبنای بودجه بندی انجام شده و تاکید بر سازگاری و تناسب میان وظایف، افراد، ساختار، فناوری و سیستمهای پاداش.

9-بازبینی و ارزشیابی موفقیت فرآیند مدیریت راهبردی به عنوان یک مبنا برای کنترل و یک داده برای تصمیمات آتی.

همچنان که فرایند فوق نشان می دهد مدیریت راهبردی با برنامه ریزی، هدایت،سازمان دهی و کنترل تصمیمات مرتبط با راهبرد و اجرای آن همراه است.

به عبارت دیگر استراتژی، طرح بازی برای شرکت است، اگر چه این طرح تخصیص و گسترش منابع (افراد، مالی، مواد و ... ) را به طور تفصیلی و دقیق مشخص نمی کند، با وجود این چهارچوبی را برای تصمیم گیری مدیران فراهم می سازد، چهارچوبی که بازتاب شناخت شرکت از علت، زمان، مکان، چگونگی رقبا و رقیب است.

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.