مدیریت استراتژيك فرآيند سازماني جهت تعريف استراتژي و تصميم گيري
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند سازماني براي تعريف استراتژي و تصميم گيري در مورد تخصيص منابع به فعاليت هاي استراتژيكي مثل منايع انساني و سرمايه است.
اين نتايج به طور معمول يك طرح استراتژي است كه به عنوان يك راهنما براي تعريف عمليات و بخش هاي برنامه شامل تكنولوژي ، بازاريابي و غيره استفاده شده است.
روش شناسي
رويكردهاي متعدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند اما به طور نمونه يك فرآيند سه مرحله اي براي اين كار عبارت است از:
· موقعيت: ارزيابي موقعيت جاري و چگونگي رخ دادن آن
· هدف : تعريف اهداف و يا مقاصد
· مسير: ترسيم مسير احتمالي براي اهداف ويا مقاصد .
يكي ديگر از رويكردهاي جايگزين رويكرد ترسيم – بازديد – تفكر ناميده ميشود:
· ترسيم- تصور ايدهآل و يا وضعيت پاياني مطلوب چه چيزهايي ميباشد؟
· بازديد- موقعيت امروز چيست؟ فاصله تا موقعيت هاي ايدهآل چه مقدار است ؟ چرا؟
· تفكر- چه فعاليت هاي ويژه اي براي محدود كردن فاصله بين موقعيت امروز و موقعيت ايدهآل اتخاذ شود؟
· طرح- چه منابعي براي اجراي فعاليت ها مورد نياز است؟
نوع ديگر برنامه ريزي استراتژيك به شرح زير ميباشد:
· چشم انداز - تعيين چشم انداز و تنظيم سند ماموريت با توجه به سلسله مراتب اهداف
· SWOT – تحليل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهديد ها بر طبق آمال و اهداف تعيين شده.
· تنظيم – تنظيم فعاليت ها و فرآيند هاي اتخاذ شده به منظور دست يافتن به اين اهداف
· پياده سازي - پياده سازي فرآيند هاي پذيرفته شده
· كنترل – مراقبت و اخذ بازخورد از پياده سازي فرآيند ها به منظور كنترل كامل عمليات.
تحليل موقعيت
در هنگام تدوين استراتژي ها، تحليل سازمان و محيط آن در حال حاضر به همان اندازه كه در آينده چگونه احتمال پيشرفت دارد، ضروري و با اهميت ميباشد. اجرا استراتژي ها در خارج و داخل سازمان تمام فرصتها و تهديدهاي استراتژي جديد را مشخص مي كند .
تحليل محيط خارجي به طور معمول بر مشتريان متمركز است . مديريت بايد در تنظيم استراتژي برخورد با مشتريان آينده نگر باشد، همچنين در مورد تغيير محيطي بازار نيز بايد فكر كند و اينكه چگونه اين موارد ميتواند بر مشتريان تأثير بگذارد و آيا اين مشتريان، آنهايي هستند كه شركت بدنبال ارائه خدمت به آنان مي باشد.
تحليل محيط رقابتي نيز بسياري اوقات بر اساس چهارچوب هاي پيشنهاد شده مايكل پورتر، انجام مي شود.
اهداف، مقاصد و نشانه ها
برنامه ريزي استراتژي يك فعاليت بسيار مهم در كسب و كار محسوب مي شود و عملا به طور رسمي و با غير رسمي به كار گرفته ميشود. برنامه ريزي هاي استراتژي و فرآيند هاي تصميم گيري بايد به اهداف و مسير هاي دستيابي به اين اهداف ختم شود.
موضوعات زير در برنامه ريزي استراتژي استفاده مي شوند : تمايل به آخرين وضعيت ، طرحها، تدابير، اهداف، مقاصد، استراتژي ها، تاكتيكها و اقدامات.
يك مدل از سازماندهي اهداف طبقه بندي سلسله مراتبي آنها است . عناويني كه در بالا فهرست شدند را احتمالاً مي توان براساس روش ها و يا فوايد آنها به شرح زير طبقه بندي نمود :
عاليترين هدف ، دومين هدف، سومين رتبه هدف و غيره ... . اهدافي كه در پائين ترين رتبه قرار مي گيرند به سؤالات" چگونه " پاسخ مي دهند و اهداف در بالاترين رتبه به سؤالات " چرا " پاسخ مي دهند. در بالاترين رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هيچ پاسخي براي سؤال " چرا " وجود ندارد.
مردم در يك زمان معمولا چندين هدف دارند. " تناسب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه چگونه اهداف مي توانند با يكديگر تركيب شوند. آيا هدف A با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آيا براي تشكيل يك استراتژي متحد، با هم تناسب دارند ؟ " سلسله مراتب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه يك يا چند هدف چگونه مي تواند در يك هدف قرار بگيرد.
داشتن اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و طولاني مدت در برخي از رويكرد ها پيشنهاد مي شود . در اين مدل دست يافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسيار مشكل و تقريباً غير ممكن به نظر مي رسد ، در حاليكه اهداف كوتاه مدت ساده و دست يافتني هستند .در اصطلاحات مديريت استراتژيك بعضي اوقات به " اهداف متهورانه " اشاره شده است . استفاده از يك هدف به عنوان سنگ زير بنا و بعد درگير شدن با ساير اهداف در سلسله مراتب اهداف تعيين شده مي تواند شروع مناسبي باشد . شخص يا گروهي كه ابتدا از طريق دست يابي به اهداف آسان و كوتاه مدت شروع مي كنند، سپس به اهداف ميان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حركت مي كنند احتمال موفقيت بيشتري را دارند. توالي اهداف مي تواند " پلكان هدف" را به وجود آورد. سازمان دهي صحيح اهداف مي تواند ، ضمن هماهنگي آنها با يكديگر از تداخل و ناسازگاري آنها جلوگيري نمايد. هدف يك قسمت از سازمان بايد با قسمت هاي ديگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد.
اعلاميه چشم انداز و اعلاميه ماموريت
بعضي اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلاميه چشم انداز و يا ماموريت خلاصه مي كنند:
تعريف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصويري از آينده كه ما خواهان ايجاد آن هستيم.
يك اعلاميه چشم انداز جايي را كه در آينده قرار است سازمان در آن موقعيت قرار داشته باشد را توصيف مي كند. ممكن است اعلاميه چشم انداز ده تا بيست سال آينده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقايع همانگونه كه انتظار مي رود ، اتفاق بيافتند.
تعريف ماموريت در فرهنگ لغات: هدف و دليلي براي بودن؛ همچنين ايجاد يك همبستگي درون سازماني براي دنبال كردن يك فعاليت يا انجام يك خدمت است.
ممكن است اعلاميه چشم انداز با اعلاميه ماموريت اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آينده را توصيف مي كند و ماموريت چگونگي دست يافتن به آن را. اعلاميه ماموريت ممكن است اهداف و مقاصد گسترده اي را براي بقا در كسب و كار تعريف كند. اين اعلاميه مي تواند بعنوان يك راهنماي ادامه دار و بدون چارچوب زماني عمل كند. ماموريت اگر با مهارت تهيه شده باشد ، مي تواند براي يك دهه قابل استفاده باشد.
براي مثال " ما مردم و كالاها را با كارايي مناسب و با قيمت هاي موثر و بدون تخريب محيط زيست جابجا مي كنيم" يك شعار ماموريت است . همچنين شعار هايي مثل شعار مختصر اما مقتدرانه فورد كه مي گويد: " كيفيت در راس وظايف ماست " و يا " ما تا سال 2010 يكي از سه شركت تراز اول در حمل و نقل مسافر و كالا در آمريكاي شمالي خواهيم بود" نيز مي تواند به عنوان يك ماموريت قلمداد شود. اين شعار ها بعنوان يك هدف واقعي و بدون ابهام مي باشد.
در برخي از شركت ها اعلاميه ماموريت شباهت به اعلاميه چشم انداز دارد، اما اين موضوع مي تواند يك اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمي استفاده كنندگان شود. اعلاميه چشم انداز مي تواند پرسنل را براي انجام اهداف معين شده هدايت نمايد. مخصوصا اگر اين اهداف با رعايت اصول (SMART) يعني ويژه ، قابل اندازه گيري، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و داراي محدوده زماني تعيين شده باشد. اعلاميه ماموريت مي تواند مسيري را براي فهميدن ارزش هاي خطوط چشم انداز فراهم كند. اين اعلاميه رابطه مستقيمي با فعاليت ها و موفقيت سازمان دارند.
يك اعلاميه چشم انداز كارا بايد شامل موارد زير باشد:
· واضح و بدون ابهام
· ارائه دهنده تصويري روشن
· شرح آينده اي روشن و پر اميد
· بكارگيري جملات جذب كننده
· آرزوهاي واقع گرايانه، دست يافتني
· در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازماني
· داشتن محدوده زماني براي انجام هر هدف و يا مقصد .
به منظور تاثير گذاري نكات اشاره شده ، يك اعلاميه چشم انداز سازماني ( از نظر تئوري ) بايد با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئوليت ، ارتباط منظم با محتويات اعلاميه چشم انداز ، توصيف و تشريح عبارات چشم انداز آينده ، عمل كردن به عنوان يك نمونه مجسم به نكات اعلاميه چشم انداز ،تعريف اهداف كوتاه مدت كاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشويق ديگران براي يكسان كردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصي شان با جشم انداز هاي سازمان ، را دارند.
مراقبت از فعاليت هاي كسب و كار (Business Activity Monitoring)
BAM نرم افزاري است كه به مراقبت از فرآيندهاي كسب و كار كمك مي كند، اين فرآيند ها بايد در سيستم هاي مكانيزه قبلا شناسايي شده باشند . BAM يك راه كار جامع است كه هدف آن جمع آوري اطلاعات لحظه اي از فعاليت هايي است كه طي فرآيند هاي كسب و كار انجام مي شود براي مديران عملياتي و مديريت عالي سازمان ها . همچنين اين نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهايي براي نمايش شاخص هاي عملكرد كليدي هستند و مي توانند به تحليل علل ريشه اي مشكلات از طريق اعلام هشدارهاي لازم در مورد مشكلات اجرايي كمك نمايند.
چهار نظام فرعی استراتژیک
1. نظام فرعی تنوع محصول:
استراتژیهای مربوط به تنوع محصول چه از طریق تحقیق و توسعه یا ادغام با شرکتهای دیگر نمونههایی بسیار ارزشمند را ارائه میکند. روشن است که شیوهای گام به گام لازم است تا وضعیت استراتژیک دگرگونیهای درونسازمانی و برونسازمانی هدایت و ارزیابی شود همچنین به فرآیندهای افزایش تدریجی نیاز است تا دگرگونیهای حساس مبتنی بر قدرت و روانشناسی که در نهایت تعیینکنندهی مسیر کلی و پیامدهای برنامه است سامان بگیرد. این فرآیندها توافق ادراکی گسترده نگرشهای مبتنی بر قبول خطر انعطافپذیری سازمانی و منابع و نیروهای انطباقی را تعیینکنندهی همزمانبندی و هممسیر استراتژیهای تنوع است پدید میآورند.
• آمادگی اگاهانه برای حرکتی فرصتطلبانه
• ایجاد ((عامل آسایش خیال)) برای قبول خطر
• ایجاد شخصیت جدید سازمانی
هریک از فرآیندهای بالا برای ایجاد تاثیر نامنتظر بر روی توالی های عملیات فواصل زمانی و پیامدهای نهایی بر دیگر فرآیندها (و برپیداشدن فرصتهای تصادفی) تاثیر متقابل دارد.
2. نظام فرعی حذف فعالیتها:
اقداماتی مشابه بالا بر چگونگی برخورد بر حذف فعالیتها حاکم است. بخشهای سازمان غالباً بیش از آن که بتواند آنها را بهگونهای استراتژیک حذف کرد طی سالها به وضعیتی پایینتر از حد مطلوب میل میکنند در برخی موارد نیز بخشهای بیمار در آن حد بازدهی دارند که به بقای خود ادامه دهند. در بسیاری موارد حذف فزایندگی تدریجی دقیق لازم است تا قصدها پوشیده بماند و در عین حال آگاهی، دگرگونی ارزشی، اطلاعات لازم، پذیرش روانی و همفکری مدیران که برای این تصمیمها مورد نیاز است بوجود آید. طرحهای رسمی زودرس که سریع هم اظهار شوند بیتردید به فاجعه میانجامند.
3. نظام فرعی تجدید سازمان بنیادی:
میدانیم که دگرگونیهای نوسازی عمدهی سازمان جزء مهمی است از استراتژی.
گاهی آنها خود یک استراتژی را تشکیل میدهند، گاهی بر یک استراتژی دیگر مقدم قرار میگیرند یا آن را تسریع میکنند و گاهی هم کمک میکنند تا یک استراتژی به اجرا درآید
از انجایی که این زنجیره تصمیمات بر گسترش حرفههای تخصصی قدرت و خودنگری بسیاری از افراد تاثیر میگذارد. شایسته است که مدیر ارشد در مذاکراتش جانب مشاوره را در پیش بگیرد. با افراد مهم به گفتگو بپردازد و آخرین تصمیمها را تا آنجا که ممکن است به تاخیر باندازد تا بتواند بهترین مقایسه را میان تواناییها شخصیتها و آرمانهای آنان به عمل آورد
4. نظام فرعی روابط دولتی و برون سازمانی:
تقریباً همه موسسات مورد بررسی اظهار کردهاند که دولت و دیگر گروههای فعال بیرونی از جمله مهمترین عواملی بودند که دگرگونیهای چشمگیری را در مواضع استراتژیک آنها در خلال مدت مورد بررسی موجب شدهاند.
استراتژی با ناشناختنیها سروکار دارد نه با مبهمات و متضمن نیروهایی است با آن چنان تعدد و قدرت و توان مرکب که نمیتوان رویدادها را به طور احتمالی پیشبینی کرد بنابراین منطق حکم میکند که به گونهای انعطافپذیر و تجربی از مفاهیم گسترده آغاز کنیم تا به تصمیمات خاص برسیم و این اقدامات معین را تا آنجا که ممکن است به تاخیر بندازیم تا محدودههای بی اطمینانی را تنگتر کرده از بهترین اطلاعات موجود سود ببریم این همان فرآیند((دگرگونی و افزایش گام به گام منطقی)) است.
((دگرگونی منطقی)) بدانسان که بسیاری میاندیشند توهمی نیست بلکه مدیریت آگاهانه هدفدار پیشگستر و دلخواه است که اگر بدرستی با آن برخورد شود به مدیر ارشد اجازه میدهد تا تحلیلهای منظم منطقی، نظریههای قدرت و سیاست و مفاهیم رفتار سازمانی را در هم آمیزد به مسیرهای جدید حرکت یکپارچگی هویت ببخشد با روابط مبتنی بر قدرت و نیازهای رفتاری فردی بدرستی برخورد کند و سرانجام بهترین اطلاعات تحلیلی ممکن را در گزینش مسیر اقدامات عمدهی خود بکار گیرد.