تقسيم قدرت و پاسخگويي دو سويه در مديريت تكنولوژي
انگیزش ، قدرت مدیریت و عملکرد
چرا افراد از تقاضا يا دستورات ديگران (از جمله مافوقانشان) پيروي ميكنند؟ يك دليل اين است كه فكر ميكنند ديگران ميتوانند به برآوردن نيازهايشان كمك كنند. افراد در صورتي از خواستههاي ديگران پيروي ميكنند كه احساس كنند آنها ميتوانند در زندگيشان تاثيرگذاري باشند. اين تاثيرگذاري ممكن است مطلوب (نظير افزايش حقوق) يا نامطلوب (نظير توبيخ و كاهش رتبه) باشد. به همين تاثيرگذاري بر ديگران اصطلاحاً «قدرت مديريتي» گفته ميشود.
مدير هم مثل هركس ديگري از اين قدرت براي تاثيرگذاري فردي، كه در مقام عمل «رهبري» ناميده ميشود، استفاده ميكند. بنابراين اگر از اين قدرت بدرستي استفاده شود، به ديگران انگيزه ميدهد تا در جهت اهداف مطلوب حركت كنند. در ادامه، بهطور خاص به طيف قدرت رهبران در محيطهاي تكنولوژي ـ بنيان ميپردازيم. بعلاوه، اثربخش سبكهاي مختلف رهبري در شرايط مختلف را نيز بررسي خواهيم كرد.
تقسیم قدرت و پاسخگویی دوسویه
مديران تكنولوژي براي كسب پشتيباني لازم، غالباً بايد از مرز واحدهاي درون سازماني عبور كنند. اين امر بويژه در مورد مديراني كه در ساختارهاي ماتريسي كار ميكنند، صادق است. مديران تكنولوژي بايد فارق از ساختار سازماني، تيمهاي فرارشتهاي را به گروههاي منسجمي تبديل كرده و با گروههاي مختلف از جمله واحدهاي تخصصي، گروههاي پشتيباني، اعضاي تيم، مشتريان و مديريت ارشد بخوبي تعامل كنند.
در چنين محيط کاري، قدرت مديريتي ميان افراد مختلف تقسيم شده است. بر خلاف سازمانهاي سنتي که قدرت «مقام و منصب» در آنها به صورت اختيارات قانوني تلقي ميشود، قدرت مديران مهندسي و تکنولوژي در گرو تصوير ذهني ديگران از تخصص و اعتيار آنها و آن هم در گرو تصميمگيريهاي صحيح آنهاست.
نظير ديگر اجزاء سيستم مديريتي، سبکهاي رهبري هم با گذشت زمان دچار تحولات فراواني شده است. با افزايش پيچيدگي کارها، تغييرات روزافزون محيط سازماني و تکامل سيستمهاي جديد سازماني (نظير سيستم ماتريسي)، الگوهاي مديريتي انعطافپذيري مطرح شده است که مهارت بيشتري را طلب ميکنند.
در اين الگوها، اهرمهاي قدرت سازماني نظير اختيارات، پاداش و تنبيه با اهرمهاي قدرتي که خود مدير ايجاد ميکند، تکميل ميشوند. از جمله اين اهرمهاي قدرت شخصي مدير ميتوان به تخصص فني و مديريتيف دوستيف چالش کاري، فرصتهاي ترفيع، تخصيص منابع مالي، جذبه سليقه شخصي، شناسايي اهداف پروژه و تقدي و تمجيد اشاره کرد.
اين سبک که مديريت نوع دوم نام گرفته، عمدتاً همزمان با سيستم ماتريسي شکل گرفت. شرح مختصري از هر دو سبک در شکل آمده است. مديريت موفق تکنولوژي ترکيب هوشمندانه هر دو سبک نوع اول و دوم است.
نقش و حقوق و دستمزد
حقوق و دستمزد، نقش مهمي در طيف قدرت مديريتي ايفا ميکند. نتيجه جالب مطالعات میدانی اين است که مديران مهندسي و تکنولوژي، آنگونه که بايد به اهميت نسبتاً زياد حقوق و دستمزد بعنوان يک اهرم تأثيرگذار توجه ندارند. در واقع مديران، عامل حقوق و دستمزد را از نظر قدرت تأثير گذاري، يکي مانده به آخر در نظر گرفتند، در حاليکه زير دستان آنها حقوق و دستمزد را سومين عامل مهم دانستند. تجزيه و تحليل اين تفاوت برداشت مديران و کارکنان نشان ميدهد که قطعاً متخصصين بخاطر دلايل فراوان ديگري به غير از افزايش حقوق و دستمزد تلاش ميکنند.
براي مثال وقتي از کارکنان محيطهاي تکنولوژي ـ بنيان سوال شده که چرا براي حل يک مشکل، اضافهکاري ميکنند يا در تعطيلات به سر کار ميآيند، پاسخهاي آنها کاملاً مطابق با برداشت مزلواز «برآوردن نياز به رشد» است، يعني مواردي نظير کار پرچالش، تمجيد و قدرداني، اهميت هدف پروژه، يا غرور حرفهاي. کمتر کسي اين کار اضافي را بخاطر دريافت دستمزد در هفته قبل يا به اميد هشت درصد افزايش حقوق سال بعد انجام ميدهد.
البته اين نتيجهگيري فقط زماني درست است که کارکنان، جبران خدماتشان را کافي و عادلانه بدانند. در غير اينصورت، حقوق و دستمزد به مانعي در برابر کار خوب تيمي و معضلي براي جذب و حفظ افراد کيفي و منبع دائمي اختلاف تبديل ميشود. براي مثال فري را در نظر بگيريد که براي اضافهکاري انگيزه دارد و از تشويق و تمجيد ناشي از انجام درست کار هم لذت ميبرد.
همين فرد ممکن است از رفتار هم نصيبي ببرد. حال فرض کنيد که اين فرد هيچ افزايش حقوق و دستمزدي نداشته باشد. عکسالعمل طبيعي وي بياعتمادي نسبت به اينکه بازيچه قرار گرفته است، احساس عصبانيت و دلسردي خواهد کرد. ممکن است فکر کند فريب خورده يا گيچ شود.
در کل، اين شرايطي نيست که انگيزه طولاني مدت و پايدار در فرد ايجاد کند و روحيه وي را بالا ببرد. برعکس بايد منتظر استعفاء، بازي درآوردن، بياعتمادي، و ايجاد اختلاف بود؛ يعني همان ويژگيهاي بارز کارکناني که عملکرد ضعيف دارند. حقوق و دستمزد، اهمر قدرت بسيار مهمي است که بايد به صورت حساب شده از آن استفاده کرد. ولي همين حقوق و دستمزد با عملکرد، دستاورد ها و انتظارات کارکنان (توسط مديران ايجاد شده) همخواني داشته باشد.
نکاتی در مورد مدیریت مهندسی و تکنولوژی
مديريت تكنولوژي، كار بسيار پرخطري است. فعالیتها بسيار پيچيدهاند و خروجي آنها بدقت قابل پيشبيني نيست. ساختارهاي سازماني از مفاهيمي نظير اختيارات، ارتباطات و دستورات واضح و روشن كه در نظريه هاي سنتي انگيزش و مدريت طرح ميشدند، پيروي نميكنند. كاركنان فني نيز همواره از مدلهاي سنتي انگيزش و رهبري پيروي نميكنند. علاوه بر اين، مديران سازمانهاي تكنولوژي ـ بنيان بايد با چالشهاي اجتماعي، اخلاقي و محيطي هم، دست و پنجه نرم كنند.
در نتيجه، مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه و مهندسي بايد دو فرهنگ مختلف، يعني فرهنگ شركتي و فرهنگ علمي ـ فني را همزمان حفظ و نهادينه كنند. مديران تكنولوژي فقط به شرطي موفق خواهند بود كه در مواجهه با كارهاي پيچيده اداري، افراد و چالشهاي فني، از خود مهارت خوبي نشان دهند. ما پا به عصر نويني نهادهايم كه مديريت حرفهاي بر تحقيقات، طراحي، مهندسي و ديگر حوزههاي تكنولوژي ـ بنيان را ميطلبد. مدير
ان فردا، علاوه بر شايستگي فني، بايد اشخاصي قابل احترام بوده،َ در برخورد با افراد مهارت داشته باشند و بتوانند براحتي با جديدترين روشهاي تجاري و فنون اداري كار كنند. در نتيجه، نقش يك مدير تكنولوژي را ميتوان چنين برشمرد:
1ـ تبديل و شكستن اهداف درازمدت و استراتژيك به اهداف و برنامههاي عملیاتی در حوزههايي نظير تحقيقات،توسعه، مهندسي، توليد و خدمات پس از فروش.
2ـ كشف، استخدام و تشويق نيروهاي خلاق براي دستيابي به دانش و اختراعات فني جديد.
3ـ ايجاد فضايي آزاد و خلاق براي تحقيقات منتهي به منابع اقتصادي.
4ـ انجام تحقيق و توسعه منتهي به خلق و بهبود محصولات، فرآَيندها و خدمات جديد در راستاي اهداف بنگاه.
مديران تكنولوژي براي ايفاي موثر اين نقش، بايد بتوانند با اتخاذ سبك مناسب رهبري، توازني ميان ارزشهاي مديريتي و فني ايجاد كنند. از جمله ويژگيهاي اين سبك رهبري ميتوان به موارد زير اشاره كرد كه حاصل يك تحقيق مهم ميداني است:
شفافيت در جهتگيري مديريت
شناخت دقيق تكنولوژي هاي مرتبط
شناخت صحيح سازمان و روابط آن
توانايي ارضاي خواستههاي حرفهاي و ايجاد انگيزه
مهارتهاي برنامهريزي و اداري خوب
برخورداري از اعتبار در سازمان و تيمهاي پشتيباني آن
كانالهاي مشخص ارتباطي (كتبي و شفاهي)
تعيين اهداف و برنامهها
ارايه روشهايي براي كمك به تصميمگيري گروهي
كمك به حل مشكلات
كمك به حل اختلافات
بسياري از اين مولفههاي رهبري، جايگزين مولفههاي رهبري سنتي نظير اقتدار و قدرت مقام و منصب ميشوند. كر و جرمير اين مولفههاي جايگزين را مطالعه و آنها را در هفت حوزه تقسيم كردند، كه عبارتند از:
1) توانايي اعضاي تيم، 2) تجربه، 3) آموزش، 4) دانش، 5) نياز به استقلال، 6) جهتگيري حرفهاي، 7) بيتفاوتي نسبت به ملاحظات سازماني. براي مثال، مهندسي كه مهارت و توانايي لازم براي انجام وظايفاش را دارد و بشدت بدنبال استقلال و رضايت شغلي است، به مديري كه دستور دهد و ساختار را تعيين كند نياز ندارد و حتي از چنين مديري بيزار است.
همچنين سبك جايگزين رهبري براي مهندسي مطرح ميشود كه كاري يكنواخت و كاملاً ساختار يافته انجام دهد ولي فرآيند كار و نتايج آن را از نظر حرفهاي مهيج و چالشي ميداند. در چنين حالتي، ماهيت كار براي زيردستان بقدر كافي ايجاد انگيزه ميكند و در نتيجه نيازي به نظارت دقيق نيست و حتي چنين نظارتي ميتواند مانع عملكرد مناسب آنها باشد.
در مجموع، مديران تكنولوژي بايد پلي ميان دنياي فني و جهان تجارت بزنند. در شركتهاي نوين، بخش زيادي از كار تكنولوژي ـ بنيان و تكنولوژيهاي پشتيباني آن از مرزهاي سازماني فراتر ميرود. از آنجا كه مديران سعي ميكنند دو فرهنگ اقتصادي و علمي ـ فني را با كاركنان تكنولوژي ـ گرا از كار فني لذت برده و براي تخصص ارزش قائلاند. آنها انتظارت خاصي هم از مديريت دارند، مثل انتظار راهبردي مناسب و حمايت از خلاقيت فني. با اعمال رهبردي صحيح، ميتوان بهرهوري را بواسطه تكنولوژي، به مراتب افزايش داد.
تحقيقات مديريتي كامل و بينقصي وجود ندارند و احتمالاً در آينده هم مطرح نخواهد شد. ما بايد با اتكا به ابزارها و دانشي كه امروز در اختيار داريم، منابع در دسترسمان را بهتر مديريت كنيم. استفاده از تكنولوژي براي افزايش بهرهوري، مستلزم آگاهي، مهارت، پايبندي، ابتكار، اقدام و پشتكار است. شايد اينها را بتوان مولفههاي اصلي سبك پرطرفدار «رهبري تبديلي» بشمار آورد.