چگونه می توان در کارکنان ایجاد انگیزه کرد ؟
گاه از خود می پرسم ، چگونه می توان در کارکنان ایجاد انگیزه کرد؟ یا تحت چه شرایطی می توان دراعضا یک مجموعه کاری یا سازمان، شور و اشتیاق برای بهتر کار کردن را افزایش داد؟
چگونه می توان اعتماد کرد و اعتماد را جلب کرد؟ امید به آینده را چگونه بالا ببریم؟ اضطراب را با چه روشی کاهش دهیم؟ و سوالاتی از این قبیل.
با نگاهی به عبارات انگیزه ، شور و اشتیاق ، اعتماد ، امید،اضطراب و لغات مشابه آن متوجه می شوم ، در باره مقولاتی از جنس هیجانات یا عواطف فکر می کنم نه مولفه های شناختی و عقلانی. یا بهتر بگویم ، به جای صحبت از IQ از ظرفیت دیگری به نام EQ یا چیزی که امروزه هوش هیجانی (Emotional Intelligence = EI) نامیده می شود بحث می کنیم.
● هوش هیجانی چیست؟
از سالها پیش روان شناسان متوجه شده اند که برای کسب موفقیت تنها دارا بودن ظرفیت های هوشعقلانیقوی (IQ) کفایت نمی کند. مطالعات نشان می دهد ، تعداد زیادی از افراد دارای هوش عقلانی و شناختی بالا نتوانسته اند در زمینه شغلی ، زندگی زناشویی ، ایجاد روابط با دیگران و حتی زمینه های تحصیلی موفق باشند.
پس از آن نظر دانشمندان از جمله پیتر سالوی و جان مایر به توانمندیهای دیگری جلب شد که بیشتر از جنس هیجانات بودند تا شناختها.
این توانمندی که از این پس هوش هیجانی نامیده می شود به توانایی های آموخته شده ای اشاره دارد که به ما کمک می کند تا احساسات و هیجانات خود را درک کرده و کنترل نماییم تا به نفع ما کار کنند نه بر علیه ما.
هوش هیجانی از پنج مهارت تشکیل شده :
۱) مهارت خود آگاهی:
شناخت احساسات و هیجانات خود به طور آنی و عمیق و استفاده از آن برای راهنمایی در تصمیم گیری های مناسب.
۲) مهارت خود نظم دهی:
توانایی مهار و مدیریت هیجانات و حفظ آرامش برای کمک به تصمیم گیری و بهره گیری از توانمندیهای شناختی به نحو مناسب. هماهنگی با هیجاناتمان به نحوی که به جای اختلال در کارها ، در تسهیل آن به ما یاری رساند.
۳) مهارت خود انگیختگی:
استفاده از عمیقترین علایق خود برای حرکت دادن و هدایت به سمت اهداف تا کمک کند پیش قدم شده و در جهت تکامل و پیشرفت تلاش کنیم ، نه اینکه منتظر مانده تا یک واقعه یا شخص باعث ایجاد انگیزه و حرکت در ما گردد.
۴) مهارت همدلی:
درک آنچه افراد احساس می کنند ، توانایی در نظر گرفتن دیدگاه های دیگران و توسعه حسن تفاهم و هماهنگی با انسان های گوناگون به منظور ارتقای کار گروهی (بویژه در محیط کاری و سازمانی).
● هیجانات مسری هستند:
تحقیقات گوناگون و زیادی در مورد سرایت هیجانات ، در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی دنیا صورت گرفته که نشان دهنده خاصیت تاثیر گذاری و تاثیر پذیری گروه، از هیجانات اعضا و بویژه رهبر می باشد.
تاثیر متقابل و مدوام مدارهای هیجانی یک شخص (که اساس فیزیولوژیک و عصب شناختی آن نیز مورد بررسی قرار گرفته) در میان اعضا گروه نوعی سوپ هیجانی را بوجود می آورد که در آن هر فرد طعم خاص خود را به آن می دهد، اما این رهبر گروه است که قوی ترین چاشنی را به این ترکیب اضافه می کند.
چرا که به خاطر آن واقعیت همیشگی در کار – همه چشم به رئیس می دوزند- افراد از سطوح بالاتر خود تقلید هیجانی می کنند. مطالعات نشان می دهد این اثر بویژه وقتی که برای کل گروه مسئله و سوالی مطرح می گردد افراد نگاه خود را بر روی رهبر خیره می کنند تا پاسخ او را ببینند.
در واقع اعضای گروه اغلب واکنش هیجانی رهبر را به عنوان معتبرترین پاسخ به حساب می آورند. و لذا از روی آن برای خود الگو می سازند ، بویژه در یک موقعیت مبهم که در آن اعضا واکنشهای متفاوت نشان می دهند ، رهبر معیار هیجانی را تعیین می کند.
تحقیقات نشان می دهد که حالات سرزندگی باعث می شود افراد ، دیگران یا وقایع را در پرتوی مثبت تر بنگرند. این به نوبه خود به افراد کمک میکند تا در مورد توانایی خود در نیل به یک هدف ، خوش بین تر باشند ،خلاقیت و مهارتهای تصمیم گیری را افزایش دهند و افراد را در جهت مفید واقع شدن آماده سازند.
به عنوان مثال تحقیق در مورد شوخ طبعی در کار نشان می دهد که یک لطیفه به موقع یا خنده از سر شوخی می تواند نو آوری را تحریک ، خطوط ارتباط را باز ، احساس رابطه و اعتماد را زیاد و البته کار را جذاب تر نماید. بدون شک شوخ طبعی و سر زندگی در جعبه ابزار رهبران دارای هوش هیجانی ، جایگاه مهمی دارد
. زمانی که بحث از گروه می شود ، حالات خوب، اهمیت ویژه ای پیدا می کنند: توانایی یک رهبر در هدایت یک گروه به حالت اشتیاق و همکاری ، می تواند تعیین کننده موفقیت این امر باشد. به نتایج یک مطالعه بر روی شصت و دو مدیر ارشد و تیم مدیریت توجه بفرمایید: این مدیران ارشد ، نماینده برخی از شرکتهای پیشرفته و همچنین شرکتهای خدماتی مطرح ایالات متحده (از جمله شرکتهای مشاوره و حسابداری) ، سازمانهای غیر انتفاعی و نمایندگی های دولتی بودند.
این مدیران ارشد و اعضای تیم مدیریتی آنان مورد بررسی قرار گرفتند تا مشخص شود تا چه اندازه سرزنده ، پرانرژی ، مشتاق و مصمم هستند. همچنین از آنان سوال شد که گروه ارشد تا چه حد دچار نابسامانی و تضاد و تعارض گشته است (منظور تضاد شخصی ، خشم و برخورد در جلسات و تعارضات هیجانی در برابر مخالفت ها بود).
این مطالعات نشان داد هرچه حالات کلی افراد در تیم مدیریت ارشد مثبت تر بود ، آنان با همکاری بیشتری با یکدیگر کار می کردند ، و نتایج کار شرکت بهتر بود. به عکس، هر چه یک شرکت مدت زمان بیشتری توسط تیم مدیریتی ای که با هم کنار نمی آمدند اداره می شد، بازده آن شرکت پایین تر بود.
بنابراین می بیینیم ، رهبرانی که می دانند چگونه تمرکز گروه را در کار جاری ، با توجه به کیفیت روابط اعضا متعادل کنند به طور طبیعی فضایی دوستانه اما اثر بخش را ایجاد می کنند که روحیه همه را بالا می برد.
تلاش می کنم در آینده با جزئیات بیشتر به ارتباط هوش هیجانی با رهبری و مدیریت بپردازم. در مقاله بعدی انواع سبک های رهبری و مدیریت ، با توجه به خاصیت طنین افکنی آنها مورد بررسی قرار خواهم گرفت.
هوشمندی کسب و کارهای نوین
امروزه سطح تعاملات تجاری بهنحوی است که دیگر روابط خطی مرسوم پاسخگو نیست. در رویکرد سنتی، مواد و قطعات از سوی تامینکنندگان به سازمانها ارائه میشد و سازمانها نیز با فراوری آنها، محصول نهایی را در اختیار مشتری قرار میدادند. در رویکرد نوین، مشتریان با شبکهای از سرمایهگذاران، تامینکنندگان و ارائهکنندگان کالا و خدمات روبرو هستند.
مجموعه کسب و کار نیز از چنین وضعیتی برخوردارند و مطمئنا، تحلیل چنین سطحی از پیچیدگی مستلزم بهرهمندی از منطق و ابزارهای نوین است.
هر یک از اجزای مجموعه مزبور بهدنبال شناسایی و استفاده از فرصتهای موجود یا پیش رو هستند. دادهها بهطور چشمگیری در حال افزایش هستند، بهطوریکه هر سال میزان آنها دو برابر میشود و شاید بههمین میزان بر عدم قطعیت آنها افزوده میشود.
ابزارهای سنتی فناوری اطلاعات نیز چندان کارآمد نیستند و فقط در برخی شرایط قادر به افزایش سرعت یا کاهش هزینهها هستند. بنابراین باید راهی دیگر را در پیش گرفت.
نکته کلیدی، افزایش قدرت سازمان در عرصه رقابتی است و معماری فناوری اطلاعات بهعنوان ابزاری تلفیقی از کسب و کار و فناوری اطلاعات است که برای این امر مورد ملاحظه قرار گرفته است.
در واقع، معماری فناوری اطلاعات مبین بایدها و نبایدها یا رفتارهای مجاز و غیر مجاز در سطوح مختلف سازمان است. در واقع این رویکرد بهعنوان بخشی از راهبرد سازمان تلقی میشود و بویژه بر اولویتها و چگونگیها، آن هم از منظر فناوری اطلاعات، تاکید میورزد.
بهعبارت دیگر، معماری فناوری اطلاعات با نگاشت ابزار فناوری اطلاعات و راهبردهای مربوط در فرایندهای مدیریتی، پشتیبانی و اجرایی سازمان سر و کار دارد.
ممکن است هر یک از اجزای کسب و کار بتوانند نیازهای خود و نحوه برآوردن آنها را بدانند و حتی از خبرگی بالایی در این زمینه برخوردار باشند، ولی ممکن است از طرف دیگر دچار درک نامناسب از کلیت مجموعه شوند.
معماری فناوری اطلاعات با درک چارچوب کلی و مورد ملاحظه قرار دادن آن به اتخاذ سیاستهای جامع و مناسب کمک میکند و از این طریق، ارزشها و مزیتها را ارتقا میدهد.
بنابراین، گرچه معماری فناوری اطلاعات بر یکپارچگی و همافزایی اجزا تاکید میورزد، لیکن در برخی مقاطع با کاهش استقلال و خودمختاری اجزای یاد شده خود باعث کاهش انعطافپذیری و کاهش چالاکی سازمان میشود.
در این راستا بویژه در دو دهه اخیر، پایگاههای دادههای تحلیلی تکامل زیادی یافتهاند، بهطوریکه امروزه بهعنوان پشتیبان تصمیمگیری و اجرا در هر مقطعی از قابلیت بهرهبرداری برخوردارند. البته، پایگاههای یاد شده متفاوت از پایگاههای عملیاتی جزء هستند.
پایگاههای مزبور از نظر وسعت زمانی، سطح پردازش شدگی و بلوغ، شمول عوامل مختلف کسب و کار و نیز قابلیت پاسخگویی مناسب و فراگیر به کاربران متفاوت و پیشرفتهتر از پایگاههای دادههای عملیاتی هستند.
شناسایی و ردیابی فرصتها، تهدیدها نقاط ضعف و قوت و نیز عوامل موثر بر تکتک آنها در حال و آینده از مهمترین کارکردهای پایگاه دادههای تحلیلی است. ایجاد هوشمندی در این سطح منجر به ایجاد شبکه فراگیر، الگوبرداری از بهترینها و کسب مشورت و انجام گروهی کارها خواهد شد.
کافی است کاری یک بار بهطور موفقیتآمیز در سطح شبکه انجام شود؛ این موضوع بهسرعت در آن توسعه خواهد یافت. همچنین، مساعی را میتوان با استفاده از روشهایی مانند مهندسی همزمان، بهطور هماهنگ و همسو دنبال کرد. همه این موارد باید کمک کند تا درک درستی از گذشته، حال و آینده سازمان ایجاد و تحول مثبتی در راستای کسب مزیت رقابتی در آن اعمال شود.
معماری فناوری اطلاعات زمانی موفقیتآمیز است که بتواند تلفیقی مناسب از عوامل اساسی موفقیت کسب و کار، برنامههای کاربردی و زیرساختها ایجاد کند.
. این موضوع در بعد کسب و کار و فرایندهای مربوط نیز ایجابکننده مهندسی دوباره است و البته، مهمترین موضوع در این راستا، تداوم بخشیدن به کسب مزیت از دیدگاهها و چارچوبهای جدید و از جمله، معماری فناوری اطلاعات استقرار یافته است.
این مهم به نحوه هدایت و رهبری مجموعه و مقدورات بستگی دارد و اینکه چگونه بتوان به مرور زمان درک درستی از اولویتها ایجاد و نوسانات را کنترل کرد.
بخشی از معماری فناوری اطلاعات به تحقیق و توسعه در امور کسب و کار و فناوری اطلاعات اشاره دارد که بر این اساس، ایجاد افقهای راهبردی در مجموعه و تنظیم فرایندهای مورد نیاز مورد ملاحظه قرار میگیرد. در واقع، سازمانهای بهرهمند از سازکار معماری فناوری اطلاعات با پیچیدگیها و ابهامات زیادی روبرو هستند.
آنها باید از یک سو، پیچیدگی کسب و کار، فناوری اطلاعات مورد استفاده، هزینههای مرتبط و مشکلات استقرار و از سوی دیگر، نتایج مبهم ناشی از بکارگیری چنین سازکارهایی را مورد ملاحظه قرار دهند.
در عین حال باید قابلیتهای نیروی انسانی نیز ارتقا یابد. بهطور کلی میتوان سه نوع مهارت کسب و کار، تحلیل روندها و فناوری اطلاعات را در زمره مهارتهای مورد نیاز در استقرار معماری فناوری اطلاعات بر شمرد.
البته، مهارتهای مزبور برای افراد سطوح مختلف متفاوت است، ولی منطقی این است که افراد با درک پدیدههای کسب و کار، بهرهگیری از روشهای جمعآوری و تحلیل دادهها و نیز نگهداری و انتقال اطلاعات، هوشمندی مجموعه کسب و کار را تضمین کنند